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向李嘉誠學習中國式的領導(編輯修改稿)

2025-08-23 11:55 本頁面

　

【文章內容簡介】的領導風格具有濃重的軍人色彩。公司運營、管理、人事任免等都顯示出趙氏的鐵腕和權威。他在三九集團會上對企業中層干部發言時就說：“三九是我一手做大的，沒有我趙新先，哪有你們的今天。”他還一直試圖用政治軍事化的領導和管理方式去解決企業所有問題。但企業畢竟不是軍隊，企業完全政治軍事化領導的背后往往是簡單化、偏激化、專斷化。這既是他興盛之道，也是他最終走向末路的主因。“病根”批判：企業文化和執行規則過于政治軍事化，領導行事過于專斷，個人權威“奴役”團隊力量。新型演化者之二：權謀領導權謀術已從過去的政治領域嫁接到企業經管領域，不少企業家和經理人還樂此不疲。由于權謀領導思維在中國根深蒂固，所以企業常常有意無意地產生諸侯文化和派系斗爭。TCL總裁李東生已經感覺到了內部的派系諸侯對企業的傷害。他在反思自己的失誤時說：“對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位”，致使“在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境”。TCL遇到的問題，在中國企業中比較普遍，并已成頑疾。權謀領導雖然一時能擺平對手或時局，但從長期看，它制造出的企業文化和氛圍是可怕和破壞性的。因為它不是以制度和業績為根本，而是以人情和幫派為基礎，這與現代企業制度和領導本質背道而馳。“病根”批判：企業政治生態惡化，部門領導之間或領導與團隊之間出現信任危機，良性溝通機制難以建立。新型演化者之三：中庸式領導《一個浙商的22條商規》要人們切記有所得就有所失、有所失就有所得的古訓。“天下無事不可為，但商人有所為也有所不為。”要注意“保持中立，不要卷入派系紛爭”。不要把獲得商業利益的希望寄托在有派系紛爭可能的任何一方。同時，“不要輕易讓別人知道你有多大的發言權”，并要“給自己留條后路，預防眾叛親離”。這不僅僅是一個現代中國企業家的經營實踐心得，恐怕也是幾千年來中國商人普遍推崇的經營“圣經”—— 中庸之道。從領導風格上講，它屬于“無為”型，也就是人們常說的“大好人領導”。它的本質，是對領導方式進行定性而不是定量，所以領導行為常常見風使舵、彈性很大，亦可稱之為“彈性領導”。試想，一個只會描述夢幻般遠景、協調關系、圓滑，以及激勵只有口號的企業領導，其下屬會信賴嗎？ “病根”批判：領導行為原則性不足，不利于樹立領導威信，常常延誤甚至耽誤企業發展機遇。與生俱來者之一：家長式領導在中國，推崇親情文化和家長式領導的企業不在少數。家長式領導的另一種表現形式是獨裁性領導。原雅虎中國總裁、現奇虎總裁周鴻事必躬親，處世方式比較強勢，給人一種壓迫感，所以有員工用“沙皇”來形容他獨裁性的領導風格。其實他的愿望并非如此，而是希望有一個充滿戰斗激情的團隊，但事與愿違，后來他把自己的思路歸納為“弱管理、強領導力”。在國內企業尤其民營企業中，扛著所謂“強領導力”旗幟的老總并非少數，他們實施的其實就是獨裁性領導。原巨人公司老板史玉柱檢討自己失敗教訓時就表示，原來公司董事會是空的，決策就是由自己一個人說了算，并告誡別人，決策權過度集中危險很大。“病根”批判：企業領導只相信自己，不相信下屬或團隊跟自己一樣擁有出眾的才華。領導長此以往，將使員工最后都由“狼”退化成“羊”。與生俱來者之二：集權文化領導2006年6月，TCL高層人事變動頻繁，一些創業元老級人物紛紛隱退。李東生則身兼TCL集團董事長、總裁、首席執行官、TTE董事長等多職，由幕后走向前臺。這場變革與李東生最近的反思息息相關。現在“要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革與創新活動”。在此背景下，TCL終于由分權而治轉變為集權領導，在很大程度上改變了TCL分權而治的傳統。有業內人士認為，“分權而治不利于樹立領導權威，領導反而受制于部屬，國際化決策難以有效執行”。也有人對此持反對態度。中大集團總裁助理、戰略研究專家邵雨接受《經理人》采訪時說：“領導要保持創新活力，就要放棄以自我為中心的觀念。集權制將嚴重制約企業的創新意識。”他還認為，國內企業領導不是權威不夠，而是權威過頭；TCL真正的癥結不是文化變革問題，而是國際化戰略本身有問題，李東生及其團隊應改變領導風格來提升領導力。事實上，國內企業采用集權式領導的很多。但它是不是企業全球化需要的中國式領導呢？恐怕沒人敢肯定。“病根”批判：采取集權制，決策權過分集中，導致決策難以民主化與科學化而使企業風險難料。深藏不露者：領導與管理不分韋爾奇曾語重心長地說：“別沉溺于管理了，趕緊領導吧！”但領導與管理可否兼而為之？事實是，過度管理常導致領導缺乏，而過度領導又常導致管理缺乏。如何讓二者有機平衡，是企業常勝的關鍵。由于領導和管理的角色和定位不同，

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