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企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式選擇(編輯修改稿)

2025-08-26 00:39 本頁面

　

【文章內(nèi)容簡介】中認(rèn)定的預(yù)算目標(biāo)來編制自身的預(yù)算,這一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,母公司對預(yù)算形成沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)意見。(3)利用預(yù)算監(jiān)控來保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn),但預(yù)算監(jiān)控以不損害各子公司獨立財務(wù)運(yùn)作為前提。(4)預(yù)算指標(biāo)是核心式的關(guān)鍵指標(biāo)體系,過程指標(biāo)相對較粗,但結(jié)果考核指標(biāo)很嚴(yán),預(yù)算考核成為評價母公司是否對子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要參考依據(jù)。(5)母公司對子公司是否追加投資,主要從財務(wù)上看各子公司是否已達(dá)到了母公司所規(guī)定的資本競價條件。其中競價條件主要是母公司進(jìn)行資本投資時所能接受的最低收益率,總部負(fù)責(zé)資本競價管理,審定資本預(yù)算,并分配資本。　　經(jīng)營上的分權(quán)必然要求財務(wù)控制上的相對集權(quán)。在這類企業(yè)集團(tuán)看來,結(jié)果考核上的集權(quán)是其主要控制特征,預(yù)算控制是實施財務(wù)控制的主要手段,“用預(yù)算數(shù)據(jù)說話”成為一種管理文化。但由于它只強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不考慮過程,因此,短期預(yù)算目標(biāo)的合理確定就非常重要,母公司過高或過低的目標(biāo)導(dǎo)向都不利于集團(tuán)整體的盈利和可持續(xù)發(fā)展。同時,由于信息不對稱,子公司是否實現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)、是否存在人為的利潤操縱等等,都是母公司關(guān)注的焦點。　　(三)戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)——折中預(yù)算模式　　戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)試圖將上述兩種模式的優(yōu)勢整合在一起,即在關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制的同時也關(guān)注預(yù)算結(jié)果。它代表了自20世紀(jì)80年代末與90年代初以來戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制的趨勢。在這種模式下,母公司作為戰(zhàn)略籌劃者,主要從事以下工作:(1)制定集團(tuán)主要政策。(2)在各子公司業(yè)務(wù)計劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上,按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財務(wù)資源。(3)母公司提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想,具體預(yù)算由子公司編制,但需經(jīng)過上級主管(包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級預(yù)算管理部門等)認(rèn)定與初審,由母公司最高權(quán)威組織審批下達(dá)。(4)母公司嚴(yán)格評估各子公司的業(yè)績。在這種管理控制模式下,預(yù)算管理采用折中型的做法,其管理要點主要有:(1)母公司作為戰(zhàn)略籌劃者,根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略,提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo),如明確進(jìn)入(或鞏固)哪些產(chǎn)品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷售增長率或利潤增長率等。(2)根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序,由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算,以確定對各子公司的資本分配政策(如哪個子公司的投資應(yīng)當(dāng)追加,追加多少等)。(3)采用自下而上式預(yù)算編制模式,強(qiáng)化對下屬預(yù)算的審批權(quán)。(4)重點審核各子公司的重點業(yè)務(wù)預(yù)算,對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控。(5)加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核。等等。應(yīng)該說,戰(zhàn)略控制型管理導(dǎo)向是當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)管理的主要方式,預(yù)算模式擺脫了“事無巨細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足,同時也避免了“粗放管理的財務(wù)控制型”的諸多缺陷,具有很強(qiáng)的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征。三、我國

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