第四章組織變革組織設計與人力資源規(guī)劃(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 所有權(quán)”（員工參與管理，有自主行事的自由）。 ——你必須注意指揮鏈 ：管理階層可能是最大的反對者。因為，他們的既得利益多。 ——你必須物色改革中堅，培養(yǎng)、配備具有變革意識與行為的領導新人。 ——你必須親自控制“警察”、媒體和教育體系，掌握“筆桿子”、“槍桿子”。 　　企業(yè)的“警察”就是財務監(jiān)控與審計。媒體，就是組織內(nèi)所有的溝通形式與方式。 　　在通用電氣公司，韋爾奇直接控制管理訓練課程，每隔一星期，他一定親自到場，為所有學員檢查、修正課程方向，從新聘員工到資深主管毫無例外。而課程中的一道重要討論題是： 　　韋爾奇是通用電氣公司有史以來最偉大的總裁； 　　韋爾奇是通用電氣歷史上最大的混蛋。 　　韋爾奇要的就是這種直逼主題的、總裁與學員之間互動的、無拘無束的討論方式。 　　在變革的覺醒階段，人們更多看到的是破壞，而不是建設；人們更多涉及的是提出問題，而不是解決問題。它常常使人們感到困惑、迷茫、甚至失望。舊有精神支柱被折斷，舊有行為鏈條被切斷，熟悉的環(huán)境變得陌生，而新的一切卻在遙遙的迷蒙之中。這是一個“除舊”而有待“布新”的階段。 第二部：展望 　　核心——為組織的未來描繪藍圖、理想，提供方向。 　　在變革的第二幕大戲中，工作人員的情緒開始注入積極因素，先前的挫折、恐懼導入了振奮人心的新方向。人們從“無定”中，找到了目標，尋著了依憑。改革的方向、目標愈來愈清晰。 　　勾勒理想的過程——圍繞中心概念集思廣益和組織創(chuàng)意，然后取得反饋， 　　并且考慮各種利益相關(guān)者。這個過程充滿創(chuàng)意，往往也很混亂。它是一項“進程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大聲思考”，讓盡可能多的人參與謀劃，從所有可能的渠道尋求反饋。 　　為適應時代的需求，你創(chuàng)立的目標、理想必須是： ——具有挑戰(zhàn)性； ——明白易懂； ——不是一個人的夢想，而是團體的整體追求； ——不僵化，不死板，能隨時間演進。 　　同樣重要的是，不僅要勾勒理想、目標，而且要有具體的行動方案來支撐這些理想、目標，構(gòu)架從現(xiàn)實到目標的橋梁。如果沒有具體的行動方案，沒有切實的行動，理想、目標很快將成為變革倡導者的笑柄。這種嘲笑會毀掉變革！ 　　20世紀80年代末，韋爾奇提出21世紀的企業(yè)理想，他認為21世紀的企業(yè)特色在于不分界限。舊式公司有一層一層的界限、區(qū)隔和指揮鏈；新式企業(yè)就是要摒棄這些妨礙生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)構(gòu)，讓信息不受限于部門或企業(yè)界限自由流通。這就是韋爾奇倡導的——“無界限管理”、“無界限理想”。惟有“無界限”，才能使信息在組織上下級之間、同事之間、組織與顧客之間順暢流通，才能使組織既具有大企業(yè)的力量，又具有小公司的效率、活力與自信。 　　人們戲稱杰克韋爾奇為“中子杰克”。意為：他像中子彈一樣，打掉組織建筑物內(nèi)的所有橫向隔墻，上下隔板及組織與外部顧客的圍墻，使信息順暢流動。 “無界限管理”——確實為信息時代組織的存在與發(fā)展提供了一條新思路。 第三部：重建 核心——將藍圖付諸行動，朝著理想、目標前進。 二、企業(yè)創(chuàng)新 (一)創(chuàng)新的含義 　　創(chuàng)新是一種賦予資源以創(chuàng)造財富能力的行為，創(chuàng)新是管理者所能利用的一種特殊的資源。回顧世界各國經(jīng)濟發(fā)展的歷史，都已雄辯地證明，創(chuàng)新是人類財富之源，是經(jīng)濟發(fā)展的巨大動力。企業(yè)家需要有目的地尋找創(chuàng)新的源泉，抓住一切可以導致創(chuàng)新成功的機會。 　　對企業(yè)來說，創(chuàng)新不僅是尋求新技術(shù)，而且也包括尋求新產(chǎn)品、新原料、新市場、新管理制度和新的方法等。創(chuàng)新不僅是構(gòu)想出新的東西，而且要實際做出新的東西，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的核心，企業(yè)家通過創(chuàng)新可以產(chǎn)生新資源來創(chuàng)造財富，或者使現(xiàn)有的資源具有更大的創(chuàng)造財富的能力。創(chuàng)新不僅涉及新材料、新機器，而且涉及新知識、新技能、新組織設計、新方法的引進。 　　創(chuàng)新分為技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新兩大類。可以概括為以下五種形式：（1）生產(chǎn)新的產(chǎn)品；（2）引入新的生產(chǎn)方法、新的工藝過程；（3）開辟新的市場；（4）開拓并利用新的原材料或半制成品的供給來源；（5）采用新的組織方法。 (二)企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)制度的再次創(chuàng)新的主要內(nèi)容是： 　　第一，不斷提高企業(yè)的無形資產(chǎn)比重，特別是通過提高硬件知識含量，使企業(yè)的軟化程度實現(xiàn)大幅度的提高。同時，提高企業(yè)的文化內(nèi)涵，使文化因素、人文精神滲透到企業(yè)運行與發(fā)展的全過程、各方面，從而提高企業(yè)的柔性程度。 　　第二，通過不斷提高企業(yè)員工的受教育程度來提高企業(yè)的整體科學文化素質(zhì)。具體說來包括如下六個方面：其一，企業(yè)員工中接受教育的普遍程度。這里既包括接受各類教育的員工占員工總量的比重，也包括每年有多少時間用于 　　教育和訓練。其二，員工接受教育的質(zhì)量狀況。這里既包括教育的層次（如高等層次、中等層次、基礎層次等等），也包括教育的實際效果（指員工的總體素質(zhì)、技能、知識等實際提高的程度）。其三，員工接受教育的內(nèi)容及更新節(jié)奏。這里既包括教育內(nèi)容是否適應經(jīng)濟發(fā)展所要求的最新的知識、技能體系，也包括隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展其教育內(nèi)容的更新速度。其四，企業(yè)資本總量中投資于教育的比重。其中既包括價值形態(tài)的比重，也包括實物形態(tài)的比重。其五，員工擁有教育資料的范圍、程度。其中既包括人均擁有的教育資料（如書籍、教育設備、教育場所等設施），也包括整個企業(yè)擁有或有效利用的總量及完整、先進的程度。其六，企業(yè)中從事教育訓練工作的人員占員工總數(shù)（或管理人員）的比重。其中既包括專職人員也包括兼職人員等等。這六個方面不僅能從不同的側(cè)面衡量或標示一個企業(yè)的現(xiàn)代化程度和競爭力的強弱，而且直接體現(xiàn)著與知識經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在要求相適應的程度。 　　第三，開辟企業(yè)與知識群或知識系統(tǒng)的新的有效的聯(lián)系途徑，建立一種緊密型的、滲透式的合作關(guān)系。尤其是要提高企業(yè)對知識的依賴和開發(fā)利用的意識及能力，提高企業(yè)對新知識作出反應的靈敏程度。 　　第四，在提高企業(yè)對知識依賴及利用程度的基礎上，要著重培養(yǎng)企業(yè)自身對知識的積聚能力，尤其是要提高企業(yè)自我知識更新的能力。在企業(yè)內(nèi)部建立起相應的機構(gòu)，形成相應的機制，確立相應的政策導向，從而不斷增強企業(yè)自我知識更新的能力。與設備更新、技術(shù)更新、產(chǎn)品更新相比，企業(yè)的自我知識更新能力在知識經(jīng)濟中顯得更為重要，這是未來企業(yè)具有自我發(fā)展能力的關(guān)鍵。 　　第五，依靠知識的力量，著重培養(yǎng)企業(yè)的新意識和創(chuàng)造力。在知識經(jīng)濟的競爭中，企業(yè)的競爭能力最終表現(xiàn)為創(chuàng)新意識的強弱和創(chuàng)造能力的大小。可以說，經(jīng)濟的企業(yè)制度的創(chuàng)新主要是知識型的價值取向。我們也可以把這一企業(yè)制度的創(chuàng)新過程稱之為知識型企業(yè)的建立過程。只有創(chuàng)建知識型企業(yè)才能與知識經(jīng)濟的特征及知識經(jīng)濟的發(fā)展要求相適應。因此，建立知識型的企業(yè)是知識 經(jīng)濟中企業(yè)創(chuàng)新的目標。 (三)創(chuàng)新的源泉 　　任何成功的創(chuàng)新，大多是通過有意識、有目的地尋找創(chuàng)新機會來實現(xiàn)的。主要應從以下幾個方面尋找和利用創(chuàng)新機會。 （1）意想不到的成功 　　意外的成功為成功的創(chuàng)新提供了最理想的機會。這是風險最小而又最省心的創(chuàng)新機會。例如，IBM在20世紀80年代初為銀行設計了會計用計算機，由于經(jīng)濟危機而賣不出去。意外的是紐約公立圖書館首先購買了1臺。由于圖書館財力有保證，紛紛仿效，IBM一下就賣出了100多臺。后來又發(fā)展到科研、工商企業(yè)。 （2）意想不到的外部變化 　　我們在上面討論的意想不到的成功或失敗，都發(fā)生在一個企業(yè)或產(chǎn)業(yè)內(nèi)部。但是，那些沒有作為信息數(shù)據(jù)記載，沒有引起組織重視的外部變化，也是非常重要的。例如，20世紀70年代以前，IBM的經(jīng)理們和工程師一致認為，未來屬于具有最大的存儲量和運算功能的中央處理機。后來卻發(fā)生了變化，個人電腦卻占據(jù)了主流。 　　過程中的需要與其他創(chuàng)新機會的來源不同，它不是來自內(nèi)部或外部環(huán)境，而是以工作為核心。它是完善現(xiàn)有的工作過程、替代原來的薄弱環(huán)節(jié)，運用新知識重新設計老的生產(chǎn)過程。有時，甚至可以提供原來工作過程中所缺少的環(huán)節(jié)，使新工作過程成為可能。由于這是接觸最多、了解情況最清楚的范圍，因此，也最容易從中找到創(chuàng)新機會。 要使創(chuàng)新獲得成功，必須具備五條準則：（1）一個能自我完善的過程； （2）過程中存在“薄弱環(huán)節(jié)”或“缺失環(huán)節(jié)”；（3）一個明確的目標；（4）明確解決問題的途徑；（5）社會普遍認為“應有更好的辦法”，即公眾對創(chuàng)新有較高的接受能力。 　　以新知識為基礎的創(chuàng)新，在歷史上占有非常重要的地位，是創(chuàng)新中的超級明星。這種創(chuàng)新的特點是，需要的時間較長，要求具備多種知識。例如，電子計算機，至少要用五門以上的主要知識。從1906年發(fā)明三極管開始，到程序與反饋概念的形成，到1918年具備了主要知識，直到1946年才制造出第一臺計算機。 (四)創(chuàng)新的方法 在眾多的創(chuàng)新技術(shù)中，最有代表的方法有以下幾種： （1）定義 　　形態(tài)方格法是瑞士裔美國人，加州理工學院茨維基博士提出的一種從形態(tài)上尋找創(chuàng)新方案的系統(tǒng)方法。 　　很多發(fā)明創(chuàng)造的成果并非都是全新的東西，而只不過是舊東西的新組