企業戰略規劃培訓講座(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 已經代理多種國際名牌印刷器材，近水樓臺先得月，可以建立一個印刷廠，需要費用3000萬元；第三，多樣化戰略。除了代理印刷器材外同時代理油墨、絲網等相關產品。企業應當作出何種選擇？分析：很多企業在發展過程中都會遇到如何做決策的困惑，到底應該如何確定企業下一步的發展方向呢？這時必須結合企業的整體發展戰略規劃來做出正確的決定。幾個關于戰略的問題企業發展戰略規劃的認知戰略規劃的定義戰略規劃是指相對較長時間段內的具體目標和策略，這個時間段的長短要根據每個企業的情況而定，一般來說企業應當做三五規劃，即三年和五年規劃，50年的長遠規劃太虛無縹渺，對絕大多數的企業來講，并沒有太多的實際用處。在戰略規劃的定義中有一個關鍵問題，那就是：當明天真正來臨的時候，你和你的企業是否已經做好了準備？【案例】某大企業的高層管理者得意地說：“我們企業最重視戰略規劃，花了幾百萬請專家專門做規劃。”別人問道，“那你們戰略規劃的核心內容是什么？”他回答：“我們的目標遠大，要走出國門、走向國際，成為世界知名企業！”“完了？” 專家問。“完了！”這時專家搖頭說：“你的企業規劃不是戰略規劃，至少不是一個完整的戰略規劃，最多只能算是戰略的前奏。”一個企業戰略規劃的前奏就是編制一個美麗的夢，但是僅僅有夢還不夠，還要有實現夢的具體行動計劃，通過規劃，我們編造美夢，然后用行動圓夢，再規劃，再圓夢，循環反復，不斷前進。圖31 戰略規劃制定與實施循環圖兩種工作方法和兩種企業家1．兩種工作方法不同的工作方法會帶來不同的結果，這里介紹兩種典型的工作方法。正三角形工作方法企業制定目標之后，立即付諸行動，仿佛看到目標就在前方，但是在沖向目標的過程中困難重重，不斷出現的各種問題可能會導致最終無法實現目標。倒三角形工作方法企業在制定了戰略目標之后，緊跟著進行核心的業務流程及組織結構設計、市場調查及經營計劃等相關工作，把各項準備工作都做好了，順理成章的就完成了目標。這種方法雖然進度慢一點，但是能夠保證工作越做越順暢。圖32 不同工作方法的差異圖2．兩種企業家企業家也可以分為兩種類型： “報時型”的企業家“報時型”形容一些企業家工作沒有計劃，遇到一個問題就解決一個問題，缺乏整體的規劃，因為這類企業家總是后知后覺，所以最終會在競爭中被淘汰。 “做鐘型”的企業家“做鐘型”的企業家工作有明確的目標，能夠按照預定的目標做出切實的規劃，整個企業有明確的方向和堅定的目標，與之無關的事情概不考慮，一心按照目標和規劃堅定的前進。企業戰略目標的構成1．增強應變能力變是世界上惟一的“常數”，世界在不斷變化，消費者也在不斷變化，消費者不會對某一個產品永遠忠誠，所以企業戰略規劃的意義不是“不變”，而是“應變”，要增強企業應變的能力。2．企業戰略目標的構成及其關系任何一個企業的戰略目標都應該由兩個部分組成，第一部分是規劃出來的目標體系，也叫做預謀性的部分；第二部分是針對變化的反應，也叫做應變部分，這兩部分結合起來就是企業實際實施的整體戰略。戰略目標的兩部分之間相互聯系、相互制約，預謀的越充分，應變的量越少；預謀的質量越高，應變能力越大。圖33 企業戰略目標組成關系圖第6講 企業戰略規劃概述（二）【本講重點】戰略導向對國家或地區的影響戰略導向對城市的影響戰略導向對企業的影響企業發展導向的結果1．以產業為導向的產品經營在中國改革開放20多年的時間里，幾乎所有的企業都在走同一條路，那就是以產業為導向。企業以產品為導向是天經地義的，可是以產業為導向進行產品經營的行業最終都會走向價格戰，所不同的是行業的集約度越高、行業發展越快，價格戰爆發的就越快，而行業相對落后一點，價格戰來的就慢一點。目前中國很多行業的利潤空間在一點點的縮小，大家都抱怨競爭越來越激烈，一些企業表面很風光，市場份額每年在擴大，可是實際上所賺取的利潤卻越來越少。【案例】中國的家電行業是最典型的以產業為導向最終引發價格大戰的例子。我們可以看到，這幾年來，人們的收入在不斷提高，而電視機的價格卻在一路下跌，目前市場上一臺普通的29英寸電視機只能賣1000元，純利潤少得可憐！而十年前一臺29英寸電視機的價格遠遠高于現在的價格！據統計，去年中國所有生產電視機的廠家的總利潤之和僅僅相當于日本索尼公司在中國分公司利潤的60%。2．以戰略為導向的品牌經營以戰略為導向的品牌經營能夠保證企業的可持續發展，可以說，企業要想在越來越擁擠的市場中站住腳、冒出頭，就必須完成戰略轉型。【案例】案例一：日本在電視機行業一直占據著領先地位。日本首先生產出了黑白電視，等到中國的企業生產黑白電視的時候，日本又推出了彩電，受到消費者的熱烈歡迎，中國的企業緊跟其后也制造了彩電，可是日本又有了新的戰略目標，那就是等離子、背投、液晶，當年電視機再貴也只是幾千元，現在一臺液晶電視要賣幾萬元，甚至十幾萬。日本企業的成功之處就在于其在戰略上的領先。案例二：好利來公司原來是一家很小的企業，所經營的產品很普通—蛋糕，公司經過逐步的發展，后來又推出了月餅、湯圓、甜點等一系列產品，同時公司經過認真的思考和討論，確定了好利來的戰略口號是“關愛”，即好利來的產品不僅是蛋糕、月餅、元宵，更代表了一種生活，一種關愛，所以當人們有喜慶的事情時，首先會想到好利來的產品，這時公司的品牌就樹立起來了。事實證明，好利來公司在短短幾年時間內打敗了眾多競爭對手脫穎而出，成為全國聞名的企業。案例三：山西的一個焦炭廠面臨行業競爭，因而獨辟新招，其他的焦炭廠都非常臟亂，而這家廠卻花力氣種樹、種草，粉刷所有的墻壁，把那些礙眼的黑灰都擦掉，有人不理解說“你做炭，居然把黑灰去掉，還花這么多錢種樹，瞎干！”可是在全國許多煤炭廠紛紛倒閉的時候，這家焦炭廠卻成了環保的好典范，并因此大大獲益。下面我們對一些地區和一些國內外大企業的戰略導向進行評價，僅供參考。表31 一些地區和國家的戰略導向評價表國家、地區戰略定位戰略特色戰略跨度前景預測日 本經濟擴張仿制、利潤短、中危機臺 灣生產、政治工業、臺獨短危機韓 國工業生產生產基地短危機德 國精細生產機械、汽車中穩定印 度開放服務、軟件中佳美 國全球擴張啞鈴式長極佳中 國改革開放生產基地短、中但愿香 港低稅金融中心短危機上 海開放金融、貿易長佳北 京政治中心統籌長穩定深 圳科技、物流揚長避短長佳表32 一些企業的戰略導向評價表企 業戰略定位戰略特色戰略跨度前景預測諾基亞全球本土化長極佳沃爾瑪全球反傳統長極佳IBM全球服務、咨詢長極佳海 爾國際差異化長佳秦 池全國廣告短危機中 集全球規模、品種中佳招 商全國網絡長佳某焦炭廠突出重圍環保中佳好利來全國關愛中佳【本講小結】本講的主要內容是企業發展戰略規劃的概述。首先，通過對中國企業存在的問題進行總結，說明為什么要強調企業的發展戰略規劃，并通過分析三個案例進一步說明了企業戰略規劃的重要性。然后，講解了戰略規劃的定義、前奏和實施，介紹了兩種不同的工作方法及其帶來的后果，并介紹了兩種不同類型的企業家及其對企業的作用力，此外，還分析了企業戰略目標的構成，指出了中國企業在理解戰略概念時存在的四個誤區。最后，對比討論了兩種不同的企業導向及各自給企業帶來的結果，強調企業要以戰略為向導，完成戰略轉型。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 企業戰略規劃概述（三）【本講重點】戰略概念的誤區企業戰略分析系統簡圖戰略概念的理解誤區我國企業對戰略規劃的理解存在著非常普遍的誤區，主要有四個方面：第一個誤區企業的戰略規劃并不是預測，任何要掌控未來的企圖都是不現實的，試圖預測未來的結果就是懷疑當前。我們所強調的戰略規劃需要具備的是“前瞻性”，而不是“先知性”，即對于今后可能發生的事情要進行前瞻性的判斷，而不是先知先覺。第二個誤區戰略規劃并不涉及未來的決策，我們今天所作的決策不是去決定“明天要做什么”，而是決定“今天必須為不確定的明天做些什么”。換句話說，也就是不去管明天會發生什么，而是關注目前的思想和行動必須包含怎樣的未來性。所以企業應當做三年、五年規劃，而不是高唱20年、50年的宏偉目標。第三個誤區戰略規劃的作用并不是用來消除風險，按照巴威克定律，風險越大可能帶來的回報越大，把資源投于未來本身就有風險，這是經濟活動的規律，所以一個成功的戰略規劃不是去消除風險，而是要提高一個企業承擔更大風險的能力。中國有太多的企業沒有面對危機、抵抗風險的能力，關鍵的原因之一就是戰略規劃不健全。第四個誤區不能把戰略規劃簡單的看成是一項技術，大部分技術都需要量化，但是戰略通常是不能量化的，戰略規劃更多的是代表思想、分析、判斷和責任。所以，企業的決策者要負擔起整個企業的戰略規劃，肩上的擔子和責任非常大。【自檢】請您判斷下面的說法是否正確。為什么？1．企業在制定戰略規劃時，主要是確定發展目標，也就是企業的發展藍圖和美好遠景。（ ）2．不管采用什么方法，只要能把工作做好就行了。 （ ）3．倒三角形的工作方法雖然開始慢一點、繁瑣一點，但是有助于后續工作的順利開展，能夠推動目標的順利實現。（ ）4．企業的戰略目標包括兩個部分：預謀部分和應變部分，兩者相互聯系、相互制約。（ ）5．企業的戰略規劃就是對未來的決策，決定了“明天做什么”。（ ）6．戰略規劃不是一項簡單的技術，大部分時候不能被量化。（ ）7．越大的風險才可能帶來越大的回報，一個成功的戰略規劃能夠提高企業承擔更大風險的能力。（ ）見參考答案31企業戰略分析系統戰略規劃一般有三種，分別是短期規劃、中期規劃和遠期規劃，不管哪一種在我們的觀念中都應該是向前規劃。事實上，一個真正務實的發展戰略規劃應當從回顧開始。【案例】一家企業的老總來向專家請教問題。專家問他：“你的企業是什么時候成立的？”老板回答：“10年前。”專家說：“你能不能總結一下當時你的情況，為什么你能當老板，而其他人卻不能？老板說：“當時我特別辛苦，每天風餐露宿，非常努力，吃了別人吃不了的苦。”專家說：“這么說來，十年前你的成功要素是勤奮。五年前你的企業在行業已經小有名氣，當時你最大的成功要素是什么呢？三年前呢？”老板回答：“五年前是因為有一些伙伴相信我，和我一起打江山，我有了一個團隊，不再是一個人單干了。三年前，企業的業績達到了頂峰，因為當時我結交了主管這個行業的副市長和三個主管部門的處長。”專家總結：“五年前你的成功要素是團隊，三年前是人際關系，請繼續。”老板接著說：“可惜一年前，企業的業務一落千丈，因為副市長和處長被免職了，直接影響了企業的業務。”專家：“你已經找到了成功因素和阻礙因素，現在你可以根據自己的結論為企業制定戰略規劃了。”任何一個企業要想做出真實有效的發展規劃，首先應當回顧企業的發展歷程，總結出企業在不同歷史階段的成功要素和失敗教訓，以此作為基礎材料與現狀進行對比分析，這樣才能充分地了解企業目前的優勢和劣勢，進行準確的定位，做出合理的決策。第8講 企業戰略規劃概述（四）【本講重點】企業的業績理念指紋使命 愿景 戰略定義企業戰略規劃的立體結構企業的“業績理念指紋”“業績理念指紋”是目前國際上比較流行的一種分析工具，主要運用五個基本要素和兩個杠桿來對企業的現狀進行分析。五個基本要素五個基本要素分別是指：企業的使命和抱負是否清晰，對全體員工的滲透力有多大？企業是否有明確的目標體系，是否還在“摸著石頭過河”？企業的組織結構是否合理，能否支持企業的發展？企業是否已經建立了有效的業績反饋和績效考核制度，是否能夠激勵員工努力工作？企業是否還建立了合理的薪酬激勵機制，做到獎罰分明？這五個要素環環相扣，形成一個整體。圖41 五個基本要素示意圖我們可以分別根據每個要素對企業進行分析，評價企業目前在每個方面所達到的程度，還需要進行哪些改進。兩個杠桿兩個杠桿分別是指控制協調的杠桿和激勵的杠桿，每個杠桿都有三個組成部分。【案例】一家企業的老總抱怨本企業人才失去平衡，中層以上的管理人員過剩，而車間里的基層管理人員不夠。老總感到很頭疼，因為車間里的管理人員要求有豐富的工作經驗，在社會上不容易招到，而行政管理人員雖然過剩，但是也不能輕易開除，所以處于兩難的境地。專家說：為什么行政人員越來越多，他們是從哪里來的？不就是從車間出來的嗎？他們就有豐富的經驗，可是不愿意回到車間，為什么？因為你們企業的激勵機制是偏向于管理人員，管理人員的待遇好于車間技術人員，要想解決你的難題，就要調節激勵杠桿，提高對車間技術人員的獎勵，讓車間技術經理的待遇不比其他經理差，甚至更高。三個月以后，這家企業的老總高興地告訴專家，企業的人才開始回流到車間，難題解決了。兩個杠桿作為分析工具使用可以分為三個級別：普通、良好和卓越，我們可根據企業的實際情況做出評價。一個優秀的企業至少要有一項卓越，其他兩項達到良好，根據企業的需求