全面預算管理研討報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 課題組集聚了一批較高知識層次、理論及實踐經驗豐富的專業技術人員，在對西方預算管理理論透徹研究的基礎上，在實踐中已為航空、醫藥、制造及電訊等行業不同類型的知名公司，進行了預算管理理念的全面導入和個性化方案的設計，對全面預算管理在國內企業中的推行有著理論和實證相結合的豐富經驗，為項目研究工作的順利開展奠定了良好的基礎和條件。二、課題的意義與研究目標課題意義在市場經濟的磨練中，國內企業的管理素質不斷地得到提升。中國加入WTO后，給中國的企業帶來了希望、帶來了機遇。管理者迫切需要有科學有效的管理方法和工具，對企業的經營活動進行統籌規劃和合理的指導，從而達到對企業的有效經營和控制，否則企業將難以協調發展，最終的影響不僅是企業的效率和效益，甚至關乎到企業的生死存亡。全面預算管理由此從西方引入國內并已進行了一定的理論研究和實踐應用，它是將企業的理念、發展目標、戰略與企業的具體運作連結在一起的管理方法。本課題的研究將把全面預算管理的先進理念同我國企業的具體情況結合在一起，構建我國企業實施全面預算管理的模式。研究目標借鑒西方全面預算管理的理論和實踐，結合中國企業及經營環境的實際情況，對全面預算管理進行更深入的、系統的研究，探索出一套既吸收西方先進的理論，又能適合中國企業實際情況的預算管理的方法。三、研究框架課題的研究注重從理論與實務兩方面入手，并使兩者有機的結合。在對預算的相關背景和內容作出初步的研究后，著重研究如何在企業實施預算管理制度，并按照企業實施預算管理的邏輯順序及重要的觀注點，逐步的介紹預算編制的每個環節，其中的每一步驟，先對其相關理論作詳細的說明，再輔于具體的案例。這樣的框架，有利于預算管理有較強的可操作性，突出課題的應用價值。主要的框架包括：（1） 組織營運中預算的研究；（2） 企業實施預算需具備的保障機制；（3） 預算管理組織機構構建；（4） 預算模式與預算方法的選擇；（5） 預算規劃與編制；（6） 預算執行；（7） 預算控制；（8） 預算管理的考評；（9） 預算管理體系的建立與實施四、研究過程課題從醞釀到正式立項，在進行具體研究，最后形成研究成果，完成匯總報告，歷時兩年，分5個階段，過程如下：課題立項前的基礎情況預算管理是一項實踐性很強的管理活動，我們在幫助企業實施預算管理的過程中，對企業進行了深入的調查和診斷，掌握了第一手的資料，并關注國際預算管理的最新的進展。為課題的立項做了一些基礎性的工作。申請立項對已進行的一些研究進行總結，醞釀進行深入的、系統的研究，確立研究目標，組織人員，撰寫課題立項申請報告。2001年省科委批準本課題申請為軟科學研究課題。制訂課題實施計劃，組織實施制訂具體課題實施計劃、初步收集有關資料，調整課題研究力量和人員安排。課題研究全面進行結合兩家企業預算管理的實際實施過程，進行課題的全面研究。并進行課題的階段性小結。課題的總體報告對課題的研究工作做全面的總結，撰寫研究總體報告。五、研究方法在研究全面預算管理的過程中，使用的方法有： 作業成本法（Activity Based Costing，ABC） 作業管理法（Activity Based Management，ABM） 預算優先法（Priority Based Budgeting，PBB） 參與式預算（Participational Budgeting） 以目標為導向的預算（Taskoriented Budget） 業務流程重組（Business process reengineering，BPR）此外，我們還采用一些相關的輔助方法： Process mapping Process analysis Activity analysis Cost driver analysis Best practice benchmarking Master budget Flexible budget Pro forma statements Static Budget Variance Variances Analysis1 Sensitivity Analysis六、主要內容課題研究的內容是全面預算管理制度及在我國企業的推行。全面預算管理的思想如下：(一)全面預算管理體系的內涵全面預算管理體系有兩個方面的含義：所謂“全面”一方面是指預算管理貫穿公司業務活動的全部過程，是以公司的發展戰略、中長期規劃及年度經營計劃為基礎的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務人員的事，只有這樣預算的編制才能符合企業的業務活動要求，預算也只有通過全體員工的參與才能實現其指導經營活動的意義。(二)全面預算管理體系是控制的利器建立全面預算管理體系，能夠準確測算對應業務量下的收入、成本、費用指標，使經營者心中有數，更能通過預算調整以及彈性預算等方法使預算值與實際值在統一的作業量水平下進行對比，預算不再形同虛設，而可以作為考核的依據激勵員工實現公司目標。(三)全面預算管理體系可促進公司內部的協調以經營計劃為基礎編制預算，使預算的制定有據可依，財務部與各成本中心不必再討價還價，制定好的游戲規則可以作為評價標準，大量減少內耗并節省許多時間。(四)全面預算管理體系可以從根本上解決控制的問題預算可以使成本控制變事后控制為事前控制，這樣可以避免各部門用推遲付款完成現有計劃的短視行為。課題通過預算的具體步驟來體現全面預算管理的思想，幫助企業建立一套適合公司特點的預算管理體系。具體的內容是： 企業實施預算需具備保障機制； 預算管理組織機構構建； 預算模式與預算方法的選擇； 預算規劃與編制； 預算執行； 預算控制； 預算管理的考評； 預算管理體系的建立與實施附：A公司背景及預算管理的需求這是個10倍速變化的時代，許多企業的成功和失敗都是以10倍速的節奏進行的。A公司經過7年的發展歷程，伴隨著所在行業的發展以超常規的速度不斷膨脹，近年來公司成功地實施了外部擴張型戰略，成為資產總額超過60億元的上市公司。公司現有的發展規模迫切需要提升企業內部管理水平，行業的激烈競爭與有限的利潤空間給公司進一步發展帶來了機會與壓力，規范經營管理、合理控制成本成為企業亟待解決的問題。因此，如何利用先進的預算管理理論，建立符合公司特點的全面預算管理體系，以實現合理的資源配置、更好地規劃經營活動、控制公司的成本，讓公司在競爭的市場環境中獲得持續的高速發展，是擺在公司經理人面前的首要課題。一、高速發展的歷史與遇到的管理問題公司創建之初注冊資金僅為1000萬元人民幣，從1993年正式運營至今，其高速發展分為以下三個階段： 增資擴股，股份制改造成功； 引進外資股，進入國際資本市場； 成為社會公眾公司。公司的外部高速擴張對公司內部管理提出了要求與挑戰，為適應公司自身的發展及公司的外部環境，公司對其自身內部的管理在如下幾個方面均提出要求： 市場拓展方面； 安全生產方面； 人力資源管理方面； 信息管理方面； 財務管理方面；由于宏觀環境和政策的改變，市場開始向買方市場轉變，運力過剩和需求不振的矛盾開始凸現，為了拓展生存空間，各公司的競爭日趨激化，為實現競爭上的優勢，公司在產品包裝、促銷的投入明顯會增大，由此帶來營運成本的增加，競爭升溫的另一個后果是市場進入的難度增大。為了與同行眾多實力雄厚的公司競爭，公司只有采取擴張的發展戰略，這也是公司迅速發展并立于不敗的根源。但是由于擴張的發展戰略，必然導致冒險的財務管理策略，如激進的資產負債結構（負債率偏高，信用度下降）、激進的資產內部結構（流動資產相對固定資產比例偏低，資產變現能力降低）、激進的負債內部結構（短期負債相對于長期負債比例偏高，短期償債能力不足）。上述問題將導致公司長期面臨著資金緊張、頭寸不足的境況，如遇到償債高峰時，可能出現信用能力下降、變現部分固定資產等困境，影響公司高速發展的良好勢頭，成功上市，很大程度上解決了公司資金緊張的問題。但是欲與其他公司抗衡，公司在規模上、政策上、財務管理方面仍面臨著極大的挑戰。至一九九九年，公司的長期投資及在建工程比例較大，集團的多元化經營受到挑戰，這使上市公司面臨著短期盈利的壓力，投資收益不容樂觀，長線投資一時難以看到經濟效益，對現金流量構成一定壓力，對正常生產運營資金的支付造成一定影響。A股的上市融資，使公司的戰略性投資成為可能，公司在資本市場上幾次成功運營，使資金狀況暫時得到好轉，財務會計的核算與報表也隨著公司的上市逐步規范化，財務結算工作隨著統一系統軟件的信息化得到簡化。但是二OOO年成本上漲與激烈的市場競爭，使同行業公司幾乎全部陷入虧損的困境，公司也為此受到極大的影響，如何降低成本，獲取高于行業平均水平的利潤，吸引并保證投資者的利益，使上市公司能夠在資金方面獲得較為持久的支持，均是擺在管理者由其是財務管理者面前的難題，因此公司自然將成本控制排到財務管理的首位。二、公司目前的成本控制和資金使用計劃現狀（一）公司的財務部分為核算中心、結算中心、資金中心、成本控制中心四個部分核算中心主要負責公司會計核算、報表、報稅，結算中心是據公司結算特點成立的，各營業部的票據結算工作以及公司財務部票據結算中心的匯總工作均需耗用大量人力，這一點雖然隨著信息管理的自動化程度提高有極大的改善，但結算工作仍是財務部人員最多的部門，約占公司整體財務人員（一百七十余人的四分之三），資金中心的工作隨著公司上市逐漸井然有序，并且隨企業的迅速發展越發受到公司管理層的重視，近兩年日趨正規化和專業化。成本控制中心成立于一九九八年，其主要職責是控制成本，建立公司的管理會計體系。（二）管理層深深感到隨著公司的發展壯大，有必要建立一套體系來實現成本管理近幾年來，行業有限的利潤空間與激烈的市場競爭對公司降低成本提出迫切要求，公司在財務部下成立成本控制中心，招聘十二名財務專業大學畢業生設專崗負責研究公司成本控制課題，檢查成本浪費現象。經過近一年的工作，成本控制中心發現了公司內部一些浪費現象，并采取了相應的解決措施。例如：由于信息不對稱，庫存管理不健全，發現公司一方面存在存貨積壓，另一方面又大量采購的現象，公司加強了庫存管理，改善了管理流程，杜絕該現象的發生。這些舉措無疑都為公司節約了成本，但是通過在規模龐大的公司中盲目找問題的方式降低成本效果甚微。（三）資金使用計劃的推行不能從根本上作為資金使用及控制的主要手段公司財務部自一九九九年開始在全公司推行資金使用計劃，作為資金使用及控制的主要手段。公司在四個最大的成本中心設立二級財務，二級財務人員的編制設在公司財務部，由公司財務部統一管理。二級財務并不負責本部門的財務核算，其主要職責是編制各部門年度資金使用計劃即現金付款計劃，上報到公司財務部成本控制中心匯總，并負責本部門成本．費用的制單及合同、預算審批，并按月統計資金使用計劃的完成進度上報至公司財務部，準備將各部門資金使用計劃完成情況作為年終考核的重要依據。公司成本控制中心負責編制其它部門包括職能部門的資金用款計劃，并匯總協調各部門計劃，符合公司年度經營目標，并在計劃年度以資金用款計劃為依據按月控制各部門費用支出，以實現控制成本的目的。該計劃實施一年多，結果由于公司業務規模的不斷擴大，至使業務量增加成為超計劃使用資金的正常理由，年度資金使用計劃不能隨著市場的迅速變化而適應公司經營，無法真正成為付款審批的依據，也不可能作為績效考核的指標。（四）公司財務管理上存在的問題二OOO年九月，一年一度的資金使用計劃編制工作即將開始，財務總監陷入沉思,他深感新世紀任重而道遠。二OO一年公司仍將擴大規模，面對競爭日趨激烈的市場，Z總能夠理解總裁對成本控制的要求，但是他深刻地體會到現有的資金使用計劃及控制方法存在的缺陷，說實話，作為公司的財務總監，他并不能準確說出面對明年的市場規模合理的成本應該控制在什么水平，過去的資金計劃只是各部門據歷史數據簡單估算來年現金支出的過程，為了滿足公司的經營目標，往往由財務部強行將各部門上報的用款計劃砍掉10%，于是一年一度的計劃協調會就成了成本控制中心與各業務部門討價還價的市場，最終的結果往往是各讓一步，暫且保住計劃編制的結果與公司目標相一致，顯然這為按照該計劃執行與控制提出了難題，沒有充分依據而靠討價還價制定的用款計劃何以能得到真正的貫徹呢？財務部所建立并推廣的現有資金用款計劃不僅不能成為指導公司生產經營．保障公司迅速發展的推動力，反而被許多業務經理說成是公司高速發展的制約，這顯然有背于成本控制中心和資金使用計劃的初衷。為尋求解決辦法，Z總召開了成本控制中心骨干工作會議，總結二OOO年公司資金使用計劃的完成情況，為明年的計劃工作奠定基礎。會議取得了初步成果，大家經過深刻思考總結出如下問題： 公司業務人員對用款計劃不理解，認為其對業務發展只有限制，沒有幫助，是財務人員的事，而財務人員又不熟悉公司業務，故只有在不了解業務的情況下編制計劃，自然會背離經營需要； 為了完成執行層下達的公司目標，現有的計劃編制工作由財務部門在業務部門上報的用款計劃基礎上強行壓縮完成，但無論是財務人員還是業務人員均不能準確說出各自編制計劃的合理性，也就是說計劃編制缺乏科學依據； 各項費用．成本的歸口按發生支付行為的部門歸口，不考慮可控性，且一項費用有時受多部門控制，用這種歸口方式去考核各責任單位及責任人，最后難以執行下去； 各項資金計劃的編制方法主要是在歷史數據的基礎上結合今年市場變化對用款的影響進行粗略估算，一般是將各項費用均在去年的基礎上按業務規模擴大增加相應的百分比； 公司各業務部存在著明顯的年初突擊付款，年底押款的現象，這是由于年底為保證不超過計劃而推遲付款。但由于該項成本按協議已經發生，或是該筆采購行為已經發生，付款行為不可避免，只是拖時間而已，故這筆款項可理所當然列入來年用款計劃，于是次年年初便需將上年欠款付清。此外各業務部還普遍存在各