市場競爭對手分析管理規劃(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 收需求波動 競爭對手可以吸收由周期性、季節性、或其它原因帶來的需求波動，從而使企業能逐漸更充分地利用其生產能力。n 提高差異化的能力 競爭對手作為比較的標準，能夠提高企業自身差異化的能力；沒有競爭對手時，買方可能比較難以看到企業創造的價值，因此就可能對價格和服務更為敏感。例如，據說在八大會計公司(Big Eight)進入管理信息系統產業且索要高價之前，IBM公司很難在此方面獲得很高的價格。八大會計公司擁有信譽，它們的要價使得買方較易接收IBM公司要求的超過獨立軟件公司的溢價。n 服務于不具吸引力的細分市場 企業的競爭對手可能樂于為企業認為不具吸引力的市場提供服務，不然，為了獲得理想的細分市場或為了防御的原因企業將被迫服務于此市場。n 提供成本保護傘 高成本的競爭對手有時能夠為低成本的企業提供一把成本保護傘，提高其利潤率。但是，人們不常認識到的問題是，在穩定的尤其是在增長著的產業中，市場價格常常是由高成本競爭對手的成本地位決定的。如果高成本競爭對手按其成本或接近其成本定價，那么低成本競爭對手亦按此定價就能夠獲得極大的利潤。讓高成本競爭對手確定價格的風險在于此價格會吸引插足者。因此，為使此戰略成功，必須存在著某些進入壁壘。同樣重要的是，高成本競爭對手應獲得足夠的業務以維持生存，否則它的退出可能吸引“壞”競爭對手的進入。n 改善與勞工或管理者的侃價地位 當談判部分或全部地涉及整個產業時，擁有競爭對手可以極大地有利于與勞工及政府管理者的討價還價。n 降低反壟斷風險 可存活競爭對手的存在，對于減少反壟斷調查和指控的風險可能是必要的。n 增加動力 競爭對手的一個怎么也不會被過分夸大的作用是它作為激勵者的作用?？纱婊钕氯サ母偁帉κ值拇嬖?，能夠成為降低成本、改進產品以及跟上技術變革潮流的重要刺激因素。競爭對手成為團結眾人實現共同目標的眾矢之的。擁有一個可存活的競爭對手，給組織內部帶來重要的心理好處。改善當前產業結構擁有競爭對手還可以多種方式使整個產業結構受益：n 增加產業需求 競爭對手的存在能夠增加整個產業的需求，且在此過程中增加企業的銷售額。例如，如果對某產品的基本需求量取決于整個產業的廣告投入，那么企業的銷售可以獲利于競爭對手所做的廣告。當產業的產品系列包括互補產品，比如相機和膠卷，剃刀和刀片以及實驗儀器和供應的消耗品等，此時競爭對手也可以促進產業需求。如果有競爭對手銷售某產品的互補產品，那么對該產品有專有優勢的企業可能獲利。例如，柯達頒發相機技術許可證，使許多競爭對手銷售相機，從而刺激了公司專有的柯達膠卷的銷售。這種戰略是基于競爭對手通過共同的市場營銷努力提高對互補品基本需求的能力之上的。n 提供第二或第三貨源 在許多產業中，尤其在那些涉及重要原材料或其它重要投入品的產業中，買方希望有第二或第三個貨源，以減輕供貨中斷的風險和(或)限制供方的侃價實力。它可以防止買方誘使更具威脅性的競爭對手進入產業，還可以推遲或減少買方后向整合的風險。京陶公司(Kyocera)，京都陶磁公司(Kyoto Ceramics)在英國的分公司，就曾經歷過這種問題，即在供應半導體的產業中沒有可信賴的競爭對手。該公司在半導體芯片的陶磁外殼供給上占據了支配性的份額，使得美國的半導體公司一直積極尋找新貨源，并且竟然投資新貨源以幫助新供方進入此領域。若有較可信賴的競爭對手，京陶公司可能不會這么易受買方極具動搖性的攻擊，可能較少受到來自買方的價格監督。n 加強產業結構中的理想成份 好競爭對手可以加強產業結構中的理想部分，或是促進改善產業吸引力的結構變化。例如，競爭對手強調產品質量、耐用性以及服務，就有助于降低買方的價格敏感性和緩解產業中的價格競爭。或是競爭對手大量做廣告，則可能促使產業向少數名牌產品和高進入壁壘的方向轉化。協助市場開發競爭對手可以在新興產業或產品及加工技術正在演變的產業中協助開發市場：n 分擔市場開發成本 競爭對手能夠分擔新產品或新技術的市場開發成本。市場開發常常包括以下成本：引誘顧客試用成本、與替代品爭奪成本、遵從法規成本、促進獨立維修機構等基礎設施的發展成本等等。此外，還常常需要投入研究和開發費用。n 降低買方風險 在新市場(或新技術)中，可能需要競爭對手來給買方提供另外的可選貨源，即便稍后買方通常都不需要另外的貨源。n 幫助技術標準化或合法化 采用與企業相同技術的競爭對手的存在，可以加速技術合法化或使其成為標準的過程。n 改善產業形象 合適的競爭對手能夠美化產業的形象。在其它商業活動中久負盛名的公司，其進入表明該業是合法的而且表示企業的投入將有所回報，從而給產業帶來信譽。扼制進入n 增加報復的可能性和報復強度 競爭對手可以增加為潛在插足者所察覺的報復可能性及其嚴厲程度。n 顯示成功進入很困難 競爭對手可以作為與企業成功競爭困難性的見證，還可以表明處于追隨者地位獲取的利潤并不可觀。n 封鎖合理進入途徑 競爭對手能夠占據那些代表著進入產業合理途徑的位置，封鎖要津不為潛在插足者所用。競爭對手還可以填補產品空缺，這些位置要么對產業領導者來說過于不起眼，要么與產業領導者具有混合動機的領域有關聯。填補這些空缺的競爭對手的存在增加了潛在競爭者進入的難度。n 飽和銷售渠道 競爭對手的存在使批發商和(或)零售商獲得多種品牌，可能使新插足者更難接近分銷渠道。 “好”競爭對手有哪些特征競爭對手的吸引力程度各不相同?！昂谩备偁帉κ挚梢园l揮上述有益作用，又不會帶來太嚴重的長期威脅?！昂谩备偁帉κ质菍ζ髽I的挑戰、使其不自滿，而且企業與這樣的對手競爭可以獲得穩固的有利的產業均衡而又不必陷入曠日持久的沖突?？偟恼f來，壞競爭對手具有相反的特征。沒有哪個競爭對手能符合一個好競爭對手的所有檢驗標準。通常競爭對手既有好競爭對手也有壞競爭對手的一些特征?！昂谩案偁帉κ值臋z驗n 可信和可存活 好競爭對手有足夠的資源和能力充當激勵者，使企業降低成本或提高差異性以及使企業為買方所信賴和接受。n 明顯且自知的弱點 雖然可信、可存活下去，“好”競爭對手有著相對于本企業的明顯弱點，且已認識到這些弱點。理想情況是，好競爭對手自信很難改正其弱點。n 了解規則 好競爭對手了解產業中的競爭規則，按此行事，它還能夠認清和讀懂市場信號。n 假定實際 好競爭對手對于產業及其自身的相對地位有現實的假定。它不過高估計產業發展的潛能從而營造過度的生產能力，也不會對生產能力投資不足從而為新來者提供機會。n 明晰成本 好競爭對手了解自己的成本，且據此制訂價格。它不會在無意中交叉補貼產品系列或過低估計管理費用。n 改善產業結構的戰略 好競爭對手的戰略，會保護和加強產業結構中的理想因素。例如，其戰略可能提高進入產業的壁壘、強調產品質量和差異化，而不是通過削價或改變銷售方式來減弱買方的價格敏感性。n 內在節制的戰略觀念 好競爭對手的戰略觀念自發地將其局限于產業的一定比例上或某一細分市場中，這恰恰是企業不感興趣而對競爭對手有戰略意義的比例或細分市場。例如，采取基于高質量的集聚戰略的競爭對手，如果不打算擴大其市場份額，那它就可能是好競爭對手。n 適度的退出壁壘 好競爭對手擁有足夠醒目的退出壁壘，從而使因其存在而造成對插足者的扼制成為可能。n 可協調的目標 好的競爭對手有與本企業目標可協調的目標。好競爭對手滿足于自身的市場地位，這一地位同時能使本企業賺取很高的收益。這往往反映了好競爭對手具有一個或多個下述特點：1. 在產業中戰略利益適度 好的競爭對手不把在產業中取得支配地位或不尋常的高增長率看得過于利害攸關。2. 有可比的投資收益目標 好競爭對手投資以賺取誘人的收益，并不把獲得稅收好處、雇用家庭成員、提供工作機會、賺取外匯(如某些屬政府所有的競爭對手)、為上游產品提供銷路或其它這類目標放在更為優先的地位。3. 接受目前的利潤率 好競爭對手，雖然也試圖賺取誘人的利潤，但一般都滿足于自己目前的收益而且明白改善這一收益是不可行的。4. 希望產生現金 好競爭對手對為股東或母公司產生現金有足夠的興趣，所以不會因重大的新生產能力擴展或重大的產品生產線檢修而破壞產業均衡。但是，好競爭對手并不完全掠盡其在產業中所處地位帶來的好處，因為這種做法會威脅它的信譽和生存能力。5. 短期規劃 好競爭對手沒有太長期的規劃為進攻企業的地位而發動一場持久戰。6. 厭惡風險 好競爭對手對風險很關注，且滿足于自身的地位而不會去冒險。有時，競爭對手對本企業來說是好競爭對手，而本企業對其卻非好競爭對手。兩者之一按規則競爭，而另一方卻無論如何要向它進攻。當兩企業互為好競爭對手時——例如，某個競爭對手專注的市場為其贏利而另一個卻對此不感興趣，此時產業最穩定。互為好競爭對手，雙方按各自的優勢行事且由于有各自的內部標準而成功地做到相安無事?！昂谩笔袌鲱I導者這些好競爭對手的檢驗標準，從追隨者的角度來看，也說明了構成好市場領導者的條件。如果企業在其服務的產業中并不處于產業領導者之一的地位，那么它的成功與否很大程度上取決于挑選有好產業領導者的產業。從追隨者的角度來說，好產業領導者最重要的素質是，它的目標和戰略能給追隨者提供贏利保護傘。例如，產業領導者有高投資收益目標，關注“產業的健康”，基于差異化建立戰略以及由于混合動機而不愿服務于某些產業細分市場，這就會給追隨者提供機會在相對穩定的產業環境中賺取誘人的收益。相反，如果企業看不到可存活下去的競爭對手帶來的好處，滿足于低收益或者其戰略以其它方式破壞了產業結構，這種產業領導者就不可能給追隨者提供有吸引力的環境。例如，在買方實力強大且對價格敏感的產業中，領導者采取以低價來迅速降低學習曲線的戰略，往往會給追隨者(還可能給自己)造成對產業的破壞。判別“好”競爭對手判別對手是否為好競爭對手需要對其全面分析。在決定競爭對手是某一特定企業的好或壞競爭對手時，它的目標、假定、戰略和能力都要考慮。由于沒有競爭對手能完全滿足好競爭對手的檢驗標準，所以必須判斷競爭對手的理想特征是否超過了它有損于產業或企業地位的不利特征。例如，在計算機產業中，克雷研究所(Cray Research)對IBM來說似乎是好競爭對手，而富士通(Fujitsu)則是壞競爭對手?？死准袠I務于產業的某專門市場，按認可的規則競爭，而且似乎沒有錯誤地估計自己戰勝IBM的能力。另一方面，富士通對戰勝IBM寄望過高，它對試圖滲入的市場采用低盈利標準，而且奉行的戰略可能會損害差異性從而破壞產業結構。在復印機行業，相對而言，柯達對施樂是個好競爭對手?？逻_集中力量于大容量復印機這一隅市場，并且強調質量和服務。雖然柯達從施樂手中奪走了部分盈利的市場，但是柯達的收益率標準高而且遵從與施樂相同的規則。此外，柯達似乎并不把復印機看作辦