員工激勵及激勵機制的構(gòu)建(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 的許多企業(yè)的精神激勵常常流于形式，致使精神激勵未達(dá)到應(yīng)有的作用。然而，迅達(dá)公司注意到了員工在這些方面的需求，采用了目標(biāo)激勵、榜樣激勵、機會激勵、考核激勵等方法對員工進(jìn)行激勵，提高了員工的滿意度，取得了一定的激勵效果。 創(chuàng)建了適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造己經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。迅達(dá)公司的管理者們重視企業(yè)文化的建設(shè)，近兩年來制定了許多的企業(yè)標(biāo)語、行為規(guī)范以及監(jiān)督機制，對企業(yè)的發(fā)展起到了重要的推動作用。 盡管迅達(dá)集團(tuán)在員工激勵方面做了不少工作，且取得了不小的成績，但還存在些問題影響了激勵效果的提高。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾點： （1）未能采用權(quán)變原則，長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統(tǒng)和簡單，創(chuàng)新法不夠。眾多的激勵手段，如崗位輪換、工作豐富化、賦予相應(yīng)的權(quán)力、帶薪休假、各種贊賞與表揚等方法未能采納。 （2）組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位，設(shè)計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。根據(jù)激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同年齡階段、地點、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，采用同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。 （3）未建立起完善的績效考核制度，考核的辦法較為簡單，對考核的管理還不規(guī)范，而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。 （4）沒有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機感，挫傷了部分員工工作的積極性。 (5)激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性。員工都希望能得到公司的賞識，但領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。 (6)團(tuán)隊目標(biāo)激勵不夠深入。不少員工不了解企業(yè)的未來發(fā)展方向。組織未能激勵員工把個人目標(biāo)融入和升華為集體的目標(biāo)。 迅達(dá)集團(tuán)對員工激勵不足的原因分析 迅達(dá)集團(tuán)員工激勵現(xiàn)狀與問題在我國企業(yè)管理中有一定代表性。從本質(zhì)上講，造成上述狀況的根本原因在于:組織長期以來受事業(yè)單位平均主義的影響，管理的理念和方法相對滯后，在近期激勵工作中沒能很好地把握激勵的三要素:即激勵對象、激勵因素和激勵方法。綜合起來，影響迅達(dá)集團(tuán)激勵的原因以下幾點： (1)未能采用權(quán)變原則 目前無論在理論界還是在實踐中往往采用以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔，迅達(dá)集團(tuán)也不例外。每一個組織應(yīng)該根據(jù)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況及組織本身的具體情況發(fā)展，選擇合適的激勵模式。迅達(dá)集團(tuán)目前處于發(fā)展的重要時期，影響組織生存發(fā)展的因素越來越多，關(guān)注員工的社會屬性，深入研究員工的各種需求，重視他們的自我實現(xiàn)，通過肯定他們的工作成果，尊重他們的人格，關(guān)注他們的工作合作關(guān)系與人際關(guān)系來達(dá)到激勵的效果勢在必行。 （2）對傳統(tǒng)文化影響注重不夠 任何國家或地區(qū)組織的員工激勵模式無不受本地區(qū)傳統(tǒng)文化的巨大影響。因為傳統(tǒng)文化直接決定著一個地區(qū)的人們的價值觀，從而也就決定著人們的精神需要。所以，同樣激勵員工的方法，對美國員工很有效，但在中國，可能不但沒有使員工產(chǎn)生動力，反而使之產(chǎn)生了不滿或消極情緒。這就是價值取向不同所造成的。當(dāng)然，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展，伴隨著文化交融也逐漸深入。像美、日隨著經(jīng)濟(jì)交往的不斷深化，他們在文化上也進(jìn)一步融合適應(yīng)，在管理模式上也相互學(xué)習(xí)，取長補短。但我們應(yīng)該注意到，由于傳統(tǒng)文化的影響，他們依然以自己的激勵模式為主，以他人的為補充。因此，在學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家的激勵理論與方法時，有必要重視我國傳統(tǒng)文化造就人們價值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因為文化沖突引起的在先進(jìn)激勵方法上的“消化不良”。 （3）對個體因素差異影響注重不夠 個體因素是指在一個企業(yè)內(nèi)部員工之間的個體差異，而這種差異決定了不同員工需要結(jié)構(gòu)的不同，進(jìn)而使得企業(yè)采取多種的激勵模式。TCL集團(tuán)董事長李東生曾說過，他對中、高層管理者經(jīng)常灌輸本企業(yè)的價值觀，通過統(tǒng)一價值觀而增強企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力。而對車間生產(chǎn)員工，他更強調(diào)物質(zhì)獎勵和規(guī)章制度，因為他們對企業(yè)價值觀并不是過分關(guān)心。但包括迅達(dá)在內(nèi)許多企業(yè)管理者卻并不能像他這樣根據(jù)個體因素差異而采用相應(yīng)的激勵手段。個體因素主要包括收入水平、受教育程度、年齡、性格等。 3迅達(dá)集團(tuán)激勵機制構(gòu)建 構(gòu)建激勵機制的原則 建立合理激勵機制的標(biāo)準(zhǔn)，必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調(diào)動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、留才。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，迅達(dá)集團(tuán)在建立激勵機制時要考慮以下幾大原則: l、以人為本的原則 ，不論對組織還是對人，有利于人力資源開發(fā)和管理的激勵機制必須體現(xiàn)以人為本的原則，把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動人的積極性放在首位。機制的設(shè)計不是束縛手腳禁錮思想，沒有生機和活力，而必須是承認(rèn)并滿足人的需要，尊重并容納人的個性，重視并實現(xiàn)人的價值，開發(fā)并利用人的潛能，統(tǒng)一并引導(dǎo)人的思想，把握并規(guī)范人的行為，獎勵并獎賞人的創(chuàng)造，營造并改善人的環(huán)境。 公平原則 企業(yè)在選拔、評定職稱和任用的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑主官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學(xué)公正的制度化、規(guī)范化的測評標(biāo)準(zhǔn)，切實做到人盡其才。 靈活性與穩(wěn)定性統(tǒng)一的原則 一個激勵機制的確定是有一個過程的，因此其發(fā)揮作用也應(yīng)有一段時間，如果激勵措施內(nèi)容、方法變動頻繁，則被激勵人難以適應(yīng)，激勵效果反而不好。因此，激勵機制應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，同時也應(yīng)考慮到環(huán)境的不斷變化，因此必須要求有靈活性，以適應(yīng)激勵機制環(huán)境的變化。 可操作性原則 建立激勵機制的目的就是要讓其發(fā)揮作用，如果脫離實際情況，激勵機制就無法操作，也無法運行，成了一個無用的擺設(shè)，起不到任何作用。因此，迅達(dá)公司建立激勵機制必須具有可操作性，只有這樣激勵機制才能起到其應(yīng)有的作用。 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵和精神激勵對于員工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進(jìn)作用，企業(yè)人力資源管理中的激勵方式應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。鑒于物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要，層次也較低，物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上去。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到精神激勵。 第一步:選擇適合的激勵理論 根據(jù)政府和行業(yè)的法律法規(guī)，迅達(dá)集團(tuán)所從事的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，公司所處的市場情況等企業(yè)的外部環(huán)境條件和企業(yè)組織、團(tuán)隊和個人三個層次的具體情況，選擇適合本企業(yè)的激勵理論。 第二步:激勵因素的選擇 對迅達(dá)公司從組織、團(tuán)隊和個人三個方面進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，并結(jié)合對公司員工激勵因素問卷調(diào)查的方法確定各個因素的重要程度，以及不同部門、不同年齡、不同性別的員工對激勵的不同要求。 第三步:對各因素的資源配置的設(shè)計 結(jié)合迅達(dá)公司現(xiàn)有的人力、物力和財力等資源狀況，為重要的激勵因素設(shè)計實施方案。例如，如果員工看重自我的開發(fā)，則可以通過培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、境外教育等手段來進(jìn)行激勵。如果管理人員注重權(quán)力動機的滿足，則企業(yè)可以選派能力優(yōu)秀的管理人員任分廠的領(lǐng)導(dǎo)第四步:各設(shè)計方案的匯總、整合 將所有的激勵方案匯總，制定一個整體的實施方案。從公司整體、部門和個人三個層次來考慮方案的可行性和效率。 第五步:實施激