某醫(yī)藥公司績(jī)效管理指導(dǎo)手冊(cè)(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、解釋本部門(mén)的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃，指導(dǎo)員工設(shè)置個(gè)人目標(biāo)。二、 個(gè)人目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃的制定（一）什么是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)是指各級(jí)管理者與直接下屬就其下一年度的績(jī)效達(dá)成情況的工作協(xié)議。制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的開(kāi)始，員工應(yīng)在每年年初，與其主管共同制定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)的要求是：反映個(gè)人崗位職責(zé)中最重要的部分；對(duì)促成公司目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最為關(guān)鍵、最具影響力；一般為2至10個(gè)需要全年努力的工作目標(biāo)；應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。所有個(gè)人績(jī)效目標(biāo)均應(yīng)與公司和部門(mén)的年度目標(biāo)、工作重點(diǎn)以及個(gè)人所承擔(dān)的崗位職責(zé)相符。個(gè)人目標(biāo)所涵蓋的范圍，必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域，讓員工對(duì)其無(wú)法控制的工作負(fù)責(zé)是不合理的。對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，則可以通過(guò)合作的方式來(lái)確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)。如果多個(gè)員工做同樣的工作，那么每個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)是相同的。（二）制定績(jī)效目標(biāo)的原則“SMART”原則績(jī)效協(xié)議中所制定的目標(biāo)必須符合“SMART”原則，也就是說(shuō)每一個(gè)目標(biāo)都要符合：（1） Specific：具體的（需要完成哪些具體的工作任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何可以觀察到的結(jié)果？）（2） Measurable：可衡量的（如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？如何了解實(shí)現(xiàn)的程度？）（3） Achievable：可實(shí)現(xiàn)的（是否需要付出努力就可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？）（4） Relevant：相關(guān)的（是否與部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)？是否可以促進(jìn)員工發(fā)展？）（5） TimeBased：有時(shí)限的（實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過(guò)程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤？）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性所有的目標(biāo)都應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說(shuō)，若要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工就必須盡其所能。如果目標(biāo)定得太低，對(duì)公司的資源則是一種浪費(fèi)，這樣即使實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，員工也無(wú)法從中獲得成就感。如果目標(biāo)定得太高而難以實(shí)現(xiàn)，員工將會(huì)感到沮喪和無(wú)望，他們對(duì)公司的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會(huì)減少。所以，在制定目標(biāo)時(shí)，把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功和發(fā)揮每個(gè)員工個(gè)人能力的最佳結(jié)合點(diǎn)。（三）制定績(jī)效目標(biāo)的流程步驟1：部門(mén)計(jì)劃會(huì)部門(mén)負(fù)責(zé)人組織員工召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，溝通部門(mén)的年度工作計(jì)劃、目標(biāo)和重點(diǎn)，幫助員工了解來(lái)年的部門(mén)工作方向。部門(mén)負(fù)責(zé)人利用這個(gè)機(jī)會(huì)，向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬可能的問(wèn)題，幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。在這個(gè)會(huì)議中，部門(mén)負(fù)責(zé)人將解釋如何遵循“SMART”原則來(lái)制定目標(biāo)，具體工作包括：（1） 解釋員工個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)做貢獻(xiàn)；（2） 溝通關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(如：工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)、銷售業(yè)績(jī)類指標(biāo)等)；（3） 討論并明確跨部門(mén)、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；（4） 討論內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問(wèn)題；（5） 檢查員工對(duì)部門(mén)和公司目標(biāo)的理解程度。步驟2：部門(mén)負(fù)責(zé)人指導(dǎo)員工寫(xiě)出個(gè)人績(jī)效目標(biāo)草案在部門(mén)負(fù)責(zé)人向員工溝通和解釋了部門(mén)目標(biāo)之后，員工必須制定出2至10個(gè)年度個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。在員工考慮設(shè)定目標(biāo)時(shí)，必須確保符合以下要求：（1） 個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)與部門(mén)和公司目標(biāo)、工作重點(diǎn)以及員工的崗位職責(zé)是一致的；（2） 績(jī)效和發(fā)展目標(biāo)均符合“SMART”原則；（3） 每個(gè)績(jī)效目標(biāo)所占的權(quán)重是合理的。步驟3：管理人員與下屬進(jìn)行一對(duì)一的面談各級(jí)主管與直接下屬進(jìn)行面談，討論確定員工的績(jī)效目標(biāo)，并明確員工與管理者之間對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所做出的承諾。員工的直接上級(jí)將根據(jù)需要指導(dǎo)員工調(diào)整目標(biāo)。如果雙方對(duì)目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，將以直接上級(jí)的意見(jiàn)為主。在面談中，雙方需考慮如下問(wèn)題：（1） 制定的績(jī)效目標(biāo)是否清楚？（2） 考核指標(biāo)是否合理？（3） 設(shè)定的目標(biāo)是否太容易了，還是非常難以實(shí)現(xiàn)？如果是這樣，員工需要重新設(shè)定目標(biāo)（4） 指標(biāo)的權(quán)重是否如實(shí)反映了每個(gè)目標(biāo)的相對(duì)重要性？（5） 員工與管理者之間是否需要對(duì)一些具體的事項(xiàng)說(shuō)明進(jìn)行額外的文本描述？績(jī)效目標(biāo)范例：（1） 在6月份進(jìn)行管理技能培訓(xùn)，合格率達(dá)到70%（2） 截至7月底，與兩家供應(yīng)商進(jìn)行談判，將采購(gòu)價(jià)格降低5%（3） 8月底之前完成GSP認(rèn)證（4） 截至2006年底，將逾期30天以上的應(yīng)收賬款數(shù)量降低40%同時(shí)，管理人員還需注意，一些下屬員工可能具有相似的工作目標(biāo)。如果將所有下屬的目標(biāo)結(jié)合在一起，一定是應(yīng)能包括所有的部門(mén)目標(biāo)。而且，還有許多經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求不同部門(mén)之間的協(xié)調(diào)合作，因此，各部門(mén)的負(fù)責(zé)人必須共同考慮跨職能部門(mén)的目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)。步驟4：個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的確定和歸檔管理人員和下屬雙方在《績(jī)效考核計(jì)劃表》上面簽字并留下復(fù)印件后，部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)向人力資源部門(mén)提供所有下屬的《績(jī)效考核計(jì)劃表》。明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)首先，應(yīng)確認(rèn)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和各事業(yè)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作策略。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，是為了在公司內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)流程的最佳組合、控制流程風(fēng)險(xiǎn)，并引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)首先對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進(jìn)行了解、分析與總結(jié)，明確提出用以確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)。確認(rèn)關(guān)鍵成功要素接下來(lái)，應(yīng)在對(duì)公司整體戰(zhàn)略的理解基礎(chǔ)上，確認(rèn)那些與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的、有助于迅速提升公司績(jī)效的關(guān)鍵成功要素。這些關(guān)鍵成功要素應(yīng)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)發(fā)展等四個(gè)方面，它們之間存在緊密的內(nèi)在聯(lián)系。識(shí)別關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵成功要素進(jìn)行細(xì)分，明確影響這些關(guān)鍵成功要素的主要工作行為和直接表現(xiàn)，識(shí)別相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在XXXX，可將這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總結(jié)歸納為銷售業(yè)績(jī)類、客戶與渠道類、內(nèi)部管理類、工作標(biāo)準(zhǔn)類等四個(gè)方面的指標(biāo)。制定銷售業(yè)績(jī)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要考慮：220。 各事業(yè)部的業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)不同，考核的指標(biāo)和權(quán)重也應(yīng)不同例如：銷售一部是相對(duì)比較成熟的業(yè)務(wù)，因此，業(yè)務(wù)利潤(rùn)最大化、保持市場(chǎng)份額等指標(biāo)就比較重要。在銷售業(yè)績(jī)類指標(biāo)中，銷售利潤(rùn)率、銷售目標(biāo)達(dá)成率等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)相對(duì)較高；銷售三部經(jīng)營(yíng)的是新上市的產(chǎn)品，因此，銷售收入增長(zhǎng)率等指標(biāo)的權(quán)重就可能相對(duì)較高。制定客戶與渠道類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要考慮：220。 各部門(mén)的產(chǎn)品、目標(biāo)客戶的性質(zhì)不同，決定其客戶與渠道類的指標(biāo)存在差別例如：對(duì)銷售部門(mén)來(lái)說(shuō)，客戶更關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格等；對(duì)物流部門(mén)來(lái)說(shuō)，客戶更關(guān)心產(chǎn)品交貨的準(zhǔn)時(shí)性和完好性等。因此應(yīng)將客戶需求和客戶投訴/質(zhì)量/服務(wù)等問(wèn)題進(jìn)行分析和分類，并考核不同的部門(mén)。制定內(nèi)部管理類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要考慮：22