最新商業模式案例分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 元，上海大劇院在先行支付了迪士尼6 000萬元后，仍有盈余。而盈余的資金在還貸之前還可以用來滾動投資下一部音樂劇。引人社會資本，通過資本運作，不斷產生疊加的收益，將更多的資金投入到新項目的運作中，從而產生新的利潤，這是上海大劇院按照音樂劇產業運作的國際慣例，以自身品牌和經典產品為依托，利用社會資本運作的第一次成功嘗試。突破式營銷《獅子王》成就了整個中國演出市場最大規模的一次資本運作，而全方位的宣傳和票務策略為《獅子王》的大獲全勝又增添了一枚砝碼。與其他音樂劇相比，《獅子王》這次的宣傳方式更加系統和專業，采取了低成本、立體式、全覆蓋的宣傳推廣策略。自合同簽訂之日起，就不斷挖掘《獅子王》的新聞熱點，并在不同時間節點上給媒體提供素材. 使得《獅子王》的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在《獅子王》劇組抵達上時達到了高潮。在《獅子王》票務方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國十多個城巿以及港澳臺地區設立專門的售票點，同步發售。上海大劇院還開發了黃金貴賓票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學生票等票品以針對不同觀眾群。票價從最高的800元到最低的100元細分為了 21檔，讓更多觀眾得以走進劇院來感受《獅子王》的無限精彩。(曹菁菁：《上海大劇院：零本金撬動〈獅子王〉》，《商界：中國商業評論》，2007年第2期）【模式解析】企業名稱上海大劇院主營業務劇院演出價值主張打造優秀的品牌資產，一流的藝術展示平臺。模式核心1. 參照國際著名藝術機構的運營模式：票房收入+政府資助+基金收入。2. 以品牌為依托，采取了低成本、立體式、全覆蓋的宣傳推廣策略。3. 通過與國內一家知名公關公司合作，委托公關公司為《獅子王》尋找社會贊助商。結果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的協同贊助企業。4. 在《獅子王》票務方面，一改以往音樂劇在本地銷售的方式，在全國十多個城市以及港臺地區設立專門的售票點，同步發售。還開發了黃金貴賓套票、榮耀之旅郵票、家庭票、學生票等票種以針對不同觀眾群。贏利點票房收入，政府、企業贊助。【點評精要】上海大劇院為中國劇院在運營管理上探索出了一條新路，即從過去的劇目運營走向品牌運營和資本運作的首次嘗試。這種演藝運作的商業模式也使得未來中國音樂劇產業做大、做強、做優成為可能。中國大多數劇院實行的是院場分離制，即劇院和劇團是分開的。目前除了北京、上海以及少部分地區的幾家大劇院建立了良性軌道，其他劇院使用率很低，常年處于關閉狀態。上海大劇院在經營上尋求突破，為國內劇院的經營管理提供了有益的嘗試。《獅子王》則是第一次引入成功的商業模式，不再把音樂劇當作一個產品，而是作為一個產業來運作。在音樂劇的引進和運營上，上海大劇院是中國劇院的領路人；而在劇院的經營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個社會公共設施角色。【案例八十七】聯想：奧運助推國際化【基本概況】2001年是聯想的國際化元年。這一年，聯想慷慨出資1 200萬元支持北京申奧。2001年7月13日，北京申奧成功。隨后聯想把Legend換成Lenovo，躋身國際奧委會全球合作伙伴，再到并購ibm的PC業務，聯想的海外三部曲到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運行脈絡？先搭平臺，再定向北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯想突然意識到，奧林匹克盛會一定蘊藏著大量的機會，雖然當時的聯想并不知道機會究竟是什么。這時，長期作為奧運獨家計箅設備贊助商、國際奧委會全球合作伙伴(簡稱TOP）之一的突然宣布退出TOP，這也就意味著聯想將有機會填補IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀請式的，換句話說，以前的TOP贊助商不退出，其他的企業是沒有機會的。雖然TOP代價昂貴，但作為TOP，可以與可口可樂、麥當勞、三星等全球頂級品牌比肩而立，在全球范圍內借助奧運推廣自己的品牌，這對苦于國際化無路的聯想而言可謂天賜良機。聯想人深知，盡管并不知道在哪個點上采用什么方式走向國際化，但是將來TOP覆蓋的4年當中，聯想一定會有重大的舉措。借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，再想辦法進行國際化的擴張對聯想而言絕對是一條可行之路。而鄰國的三星借助奧運TOP所取得的巨大成功是聯想神往已久的。啟動：五環下的全球換標在與IOC接觸的過程中，聯想意識到，如果沒有一個國際性的品牌，即使成為奧運會的國際奧委會全球合作伙伴，也只是費力不討好。為此，他們一方面在和IOC談判，爭取早日加入TOP，另一方面也開始著力打造一個屬于自己的國際化品牌了，但是聯想原有的Legend商標已經在很多國家被合法注冊了，也就是說他們一旦要進軍國外市場的話，商標問題就會浮出水面。為此，聯想于2003年4月28日在北京正式對外宣布在全球范圍內啟用集團新標志Lenovo，并已在全球范圍內注冊，以代替原有的英文標志“Legend。從Legend到Lenovo，聯想的全球品牌推廣計劃開始了，而換標也可以看作是聯想在贊助奧運前對整個品牌的一次大梳理，因為在進行全球的奧運推廣時需要一個統一的、屬于自己的品牌。點火：對IBM 奧運式并購當奧運的引擎制造完畢，聯想需要的只是一次點火，便可以發動聯想這輛馳騁在國際化跑道上的賽車了。在與TOP簽約9個月后的2004年12月，聯想集團宣布，以12. 5億美元的代價對IBM全球PC業務實施驚天大收購。并購IBM的PC業務之后，毫無經驗的聯想輕松地獲得了經驗豐富的IBM的實質性指導，一些在IBM做過奧運項目的人，加盟聯想后都非常積極踴躍地出主意，想點子，同時，聯想成為奧運合作伙伴，對并購后的人員穩定、吸引外來人才等方面也起到了促進作用。另一方面，獲得TOP權益時的聯想95%以上的業務都在中國，而TOP的權益是在全球的，這也就意味著聯想很有可能浪費大把鈔票，但當聯想完成對IBM的并購之后，就可以利用TOP這個平臺輕而易舉地展開全球范圍內的營銷。裂變：營銷圣火的持續爆發如何打造國際化的品牌？如何將TOP的權限發揮到極致？這是營銷需要解決的問題。作為TOP，能夠在全球200個以上的國家和地區展開奧運營銷。從2004年3月26日對外發布TOP之時，聯想的營銷圣火就已經在全世界點燃。在以前，聯想的營銷主題是分散的，不僅費錢費力，效果還不一定好。而現在，總是與五環出現在一起，聯想將自己定位于國際奧委會全球合作伙伴、為奧運會提供設備的企業。在2006年都靈冬奧會的當季，聯想筆記本電腦銷量再創新高，較2005年同期增長14% ，聯想大中華區個人電腦銷量甚至取得3倍的強勁增長，進一步鞏固其市場領導地位。在2005?2006財務年，聯想綜合營業額同比年增長359% ，達1 036億港元。雖然增長主要來自中國業務表現持續強勁及收購IBM個人電腦業務的貢獻，但我們依然可以清楚地看到，聯想已經由一家純粹的本土公司轉變為擁有2/3海外業務的國際化企業。 (《聯想：奧運助推國際化》，《商界：中國商業評論》，2007年第4期）【模式解析】企業名稱聯想集團有限公司主營業務個人電腦價值主張借助奧運平臺，通過資本運作和營銷管理，實現國際化目標。模式核心1. 聯想拿出巨額資金成為奧運TOP贊助商，借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，并以此作為戰略，促使聯想的品牌、人才、組織等得到了極大的提升。2. 通過換標、并購IBM公司PC業務等舉措大步跨出國門，演繹出一次經典的外力驅動型國際化路線。3. 利用TOP的光環，聯想的品牌、銷售、文化、組織等都有了巨大的提升，聯想已經由一家純粹的本土公司轉變為擁有2/3海外業務的國際化企業。贏利點銷售收入，服務收入。【點評精要】處于經濟全球化背景下的中國企業，國際化是無法繞開的一道坎。對于企業來說，真正的國際化應該是企業的產品、技術、組織體系在全球化平臺上配置，并最終形成全球消費者認可的全球化品牌。在中國企業國際化的征程中，聯想的國際化戰略毫無疑問是一面旗幟，是中國企業國際化苦旅中的一道亮麗風景線。首先，聯想從品牌層面入手，通過成為國際奧委會全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，聯想借助奧運這個全球共同認知的平臺，實現了其全球化的認知；其次，大手筆整合產能與營銷網絡，發揮全球化品牌的價值，充分發揮TOP的權限在全球范圍內的經濟價值；第三，系統運作，最大限度地發揮全球化品牌價值，聯想借助TOP身份，在營銷策略、全球戰略伙伴選擇方面都進行了系統的躍升，使得其市場地位及商業地位得到極大提升。【案例八十八】杉杉集團：國際品牌本土控股【基本概況】拜師國際品牌1999年前后，隨著短缺經濟時代的結束，再加上國際品牌大量進人，中國服裝巿場發生了根本性的變化。杉杉、雅戈爾、羅蒙等國產服裝品牌相繼被請出大城市的高檔商場。這些民族名牌還未沖出國門，就已經在本土市場上被國際品牌殺了個落花流水。短缺經濟時代末期猝不及防的失利，讓杉杉集團明白，未來服裝業的爭奪，必將是國際性大品牌之間的爭奪，作為中國服裝品牌多年的領頭羊. 杉杉如何才能拿到未來的決斗場的入場券。2001年9月，杉杉集團的多品牌、國際化戰略正式啟動。當月，寧波杰艾希服裝有限公司成立，這是由杉杉集團控股，聯合意大利法拉奧集團、日本伊藤忠商事會社共同成立的合資公司，在中國市場上運作意大利品牌瑪珂. 埃薩尼。對于這種合作方式，杉杉集團一再強調：我們是聯合經營，不是代理品牌。在杉杉集團看來，法國、意大利的企業擁有品牌優勢和設計能力，而杉杉熟悉國內市場，又具有低成本高品質的生產優勢。我們的合作是這四種核心競爭力的聯合，是平等的合作。杉杉集團掌門人鄭永剛強調杉杉在與這些國際品牌合作的合資公司里，始終占有控股地位。與國際品牌的平等合作，杉杉擁有其他國內企業無法比擬的優勢：與國際接軌的理念認同，杉杉良好的質量信譽，高品質、低成本的制造優勢和3 000家店面織就的網絡渠道優勢。當眾多國際品牌想要進入中國市場時，杉杉的這種優勢，就轉變成了雙方合作的基礎。儲備自主品牌在杉杉的品牌布局中，與國際品牌的合作，只是杉杉推動自主品牌成長的催化劑，自主品牌才是杉杉最看重的利益增長點。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有兩種類型：一種是杉杉品牌授權的公司，一種是杉杉集團投資的公司。目前，杉杉已經擁有13個自主品牌。憑借自身的資本優勢和資源平臺，杉杉成為自主服裝品牌的孵化器。對有發展潛力的品牌，杉杉往往會投入資金控股，但一般只對其財務進行獨立的審計和監察，并不參與其經營管理和人事任免。這樣做是為了給原品牌運作者以最大的空間。但是，杉杉對這些品牌也有一年虧、兩年平、三年贏利的要求，如果不能扭虧為盈，杉杉將不再追加投資。因此，杉杉的自主品牌公司雖然有很大的自由度，但壓力也無處不在。同時，杉杉也為這些自主品牌提供了進入高檔商場的平臺，以及學習和提高設計、運作能力的機會。杉杉集團每年會組織原創品牌的負責人去日本、韓國、法國等地參觀杉杉的合作企業。終極夢想一個個國際品牌的成功和原創品牌的崛起，更凸顯重振杉杉這個核心品牌的緊迫。鄭永剛對此同樣早有預謀。在2006年3月28日于北京舉行的中國國際服裝服飾博覽會上，杉杉集團推出一個運動休閑品牌杉杉modern。這個品牌以國際品牌的運作方式來經營，打造休閑、體育、街頭體育的風格，目標是進入大中城市的中心商場。 一向以正裝為主的杉杉核心品牌，此次之所以強勢推出休閑品牌杉杉modern, 正是為了給杉杉這個在人們心目中代表著西裝的舊品牌注入新的活力。、同時，杉杉這些年引進了多個休閑運動類的國際品牌，已經在這方面積累了相當的經驗。國際品牌需要文化和歷史的積淀，沒有二三十年的時間樹立不起一個國際品牌。杉杉品牌已經1 6歲了，又經歷了這樣的鳳凰涅槃，它比其他年輕的品牌更有成功的希望。鄭永剛說。 〈《杉杉集團：國際品牌本土控股》，《商界：中國商業評論》，2006年第7期）【模式解析】企業名稱杉杉集團主營業務服裝價值主張資源置換，合作共贏，實現自主品牌國際化目標。模式核心1. 外國服裝在中國市場也需要朋友的支持，杉杉集團抓住了這種需求，用低成本很快時間內和國際著名品牌形成了互信、互賴、互補、互贏的合作關系。2. 學習、借鑒和吸收外國服裝先進管理、設計理念。3. 通過合資公司控股9個國際服裝品牌，同時儲備13個自有品牌，杉杉集團品牌金字塔已經粗具雛形。贏利點服裝銷售收入。 【點評精要】服裝體現著文化和歷史的沉淀，不可能通過壓縮獲得。因此，中國很難在短時間內誕生國際頂級品牌。杉杉于是開始實施多品牌、國際化戰略。通過控股（而不是代理，超越了許多其他中國企業的常規做法）9個國際服裝品牌在中國的合資公司，將國外頂級品牌的品牌優勢和先進管理、設計理念，與中國企業的低成本、高品質和龐大銷售渠道強強聯合，實現借船出海，構建一個擁有自己國際頂級品牌的品牌金字塔。杉杉的經營模式并非首創，只是移植了國際服裝企業成熟的模式而已。從工業制造到品牌運營，杉杉正是循著國際服裝業的發展軌跡不斷趕超。與國際品牌的合作首先是一個學習的過程，重在通過國際合作帶動自主品牌，把杉杉打造成一個真正的國際品牌。對于更多的中國企業來講，應該從杉杉身上學到：長期對自身發展保持的危機意識；把自身的優勢轉換成為資源換取更多的資源、更好的機會；從模仿的初級階段向自主創新的高級階段轉換。【案例八十九】海瀾之家：男人的衣柜【基本概況】海瀾之家是江陰海瀾之家服飾有限公司于2002年9月份推出的，從誕生到獲得廣泛認可還不到五年的時間，是什么原因促使海瀾之家在幾年時間內就取得如此驚人的成就？海瀾之家自選商場看上去似乎與