20xx電大管理案例分析小抄(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 作為一門科學來對待。（ 3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。 通過案例分析，你有什么體會？請說明開發和管理人力資源的重要性。 答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。 通過 本案例分析，可見人力資源管理的意義如下： （ 1）通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發揮。 （ 2）通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。 （ 3）培養全面發展的人。 實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面 ： （ 1）對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、 活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。 （ 2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。 （ 3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。 （ 4）對一個普 通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。 1 誰是派往海外子公司的最佳人選（復習指導 P41） 1 浪濤公司 （課本 P124） 【問題】 1. 浪濤公司組織結構調整前的組織結構是（ B ） 2. 浪濤公司由于產品多樣 性需求重組后的組織結構是（ B ） B. 事業部制 D. 矩陣制 3. 事業部制的特點為（ D ） 、分散經營 4. 對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是 5 （ C ） ，公司發展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調整 ，分權通常都會導致失控 ，但是在具體操作上有些急躁 回分公司經理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機 5. 根據公司的發展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（ A ） 6. 總裁在設立 8 個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（ B ） ，也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通 7. 當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經理的某些職權，這 是行使了（ A ） 8. 你認為本案例最能說明的管理原則是（ C ） 9. 公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過 10 萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（ B ） 10. 如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向 總裁提出你的建議。 （ 1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。 （ 2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。 （ 3）作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。 當環境穩定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業規模大；企業戰略的有效執行依賴于 高層管理者對所發生的事擁有發言權時，可建議采取集權方式。 當環境復雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對?。还疚幕菰S低層管理者對所發生的事有發言權；公司各部在地域上相當分散；企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式 1 “銥星”的隕落（復習指導 P22） 1 美國明尼蘇達礦業制造公司 （課本 P291：創新先鋒 3M） 答案： C A D 4 現代高科技越來越成為經濟發展的首要因素。技術已經成為了未來企業競爭的制高點 。在企業技術創新管理中，應該給予創新關鍵人員足夠的自主權，讓他們能夠相對獨立的開展創新工作，營造良好的創新環境和企業文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質和精神激勵，同時允許員工在創新過程中錯誤和失敗。 1 銷售部經理人選 案例 銷售部經理人選 S 實業公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市，其銷售網點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達八千余家，每年的銷售業務以 50％ 以上的速度遞增。 S 公司中設有產品、銷售、服 務、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部，負責當地的銷售業務。 S 公司總經理邵剛現在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F在，急需任命一位銷售部經理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：為公司長遠利益著想，必須從現在起著手培養后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現一個人走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選?？?是，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！ 邵剛首先考慮銷售部經理人選。他私下認為現任副經理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們： “ 你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現堪稱一流。 ” 人事部經理周林發言道： “ 于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應新情況，但 我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當經理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表示不服氣呢？另外，現在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了 ？” 產品部負責人插言： “ 我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調查和研究工作。而這一點 對于我們公司銷售部門及其他部門的發展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。 ” 其他幾個人也同意這種看法。 邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠發展著想，他或許應該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。 邵剛又想到銷售部另一位副經理胡波 。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓， 6 名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表 S 公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚： “ 我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結果也證明，合作對大家都有利。 ” 如果讓胡波出任銷售部經理，似乎順應民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領導魄力。 他有時心太軟，在他手下，有幾位表現欠佳的銷售員，按理說應該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續留在銷售部，干些不重要的事情。關于這件事，財務主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。 邵剛下一個想到的是現任西安分部負責人張慶。張慶計算機專業畢業，懂技術、頭腦聰明，從事銷售工作以突進步神速，積累了不少管理經驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來，西安分部的銷售業績突飛猛進 ， 大大 改 變 了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關。信的主要內容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶 “ 使絆子 ” ，但張慶也的確讓人家抓到了 “ 小辮子 ” 。現在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業務開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢？難道就沒 有比吃喝更好的方式嗎？ 正當邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說： “ 經理，既然我們對現有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？ M 公司銷售部經理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機，擊敗 M 公司呀！ ” 邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如 何解決她的職務問題？如果任命她為銷售部經理，是否能理順各種關系，很快熟悉本公司的業務，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行 ?? 問題： 如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。 答： 關鍵是要在分析外部環境與內部條件的基礎上，進行管理人員的選聘與培養。具體措施： （ 1）考慮 因事設職與因人設職相結合。銷售經理這個職位需要有較強的實際市場調研能力 、 分析能力和 與較強的人際交往能力。 （ 2） 在根據組織的整體利益和目標的實現進行滿意的人選決策選人財時重視 “ 用于之長 ” 的原則，于胡、張、王各有利弊。 考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。 （ 3） 考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應果斷作擊決斷。 鑒于該案例反映的問題，今后應根據需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備人員進行培訓。 （ 4）沒有十全十美的人，高層管理者應根據組織的 整體利益和目標的實現進行最合理的人員決策。 為了避免今后再出現這種波動局面，邵剛應在主管人員的配備上做哪些工作？ 人員選定后，公司應建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協調與溝通。 1 波音公司的新計算機系統 案例 波音公司的新計算機系統 1990 年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等 。 波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的 700 名雇員發生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員