相關政策法律法規(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 　　部分飲料再瘦身 新品果汁凈含量縮水純果汁漲價　　天氣轉暖，各飲料品牌新品紛紛登陸市場。最近，農夫果園新上市的部分飲料采用新包裝，雖然價格沒有上漲，但凈含量縮水了。百事和第五季等品牌推出的新品果汁分量也小了。　　在沃爾瑪超市內，600毫升農夫果園果汁含量30%的混合果蔬汁不再銷售，導購人員說，這種飲料換了包裝，凈含量從600毫升變成500毫升，與去年持平。這是繼去年鮮橙多飲料“瘦身”后，今年分量再次減輕的飲料。　　不少品牌今年推出飲料新品，以果汁類飲料為主，價格雖沒有明顯上漲，但凈含量多在500毫升以下。百事推出的果繽紛飲料凈含量450毫升，；第五季陽光果葩飲料420毫升，每瓶售價達4元。兩種果汁瓶子的形狀與去年“瘦身”后的鮮橙多很相似。可口可樂新上市的原葉綠茶也只有480毫升。　　目前，市場上多半飲料價格沒有上漲，只有少數純果汁飲料價格小幅上調。%。對于廣州和鄭州等地價格普遍上漲的可口可樂飲料，濟南多家超市表示，未接到廠家提價通知，一些大桶裝和箱裝可樂還在降價促銷。嘉華購物廣場食品部門負責人說，春季是飲料新品上市和品牌打開市場的關鍵時機，漲價的可能性較小。但不排除促銷期過后漲價的可能。來源：新浪實用資訊連鎖企業的“選址”與“搶址” 現代成功連鎖企業選址思維已經從傳統的“選址”過度到“搶址”。所謂“搶址”是指在城市優質的店址處于相對稀缺的條件下，企業要想獲到好的店鋪位置，必須主動提前對城市進行全面布點分析，把優質的店址納入自己的監控范圍之內，隨時觀察，找準時機進入。 現代商圈店業態繁多，競爭激勵。越來越多的企業結合自己的業務模式開始考慮在社區布點。而在社區布點通常會采用“網格式”的布點戰略與“堡壘式”的布點策略，即是在選址的過程中必須從面到圈到點，層層推進，系統布局，不放過每一寸土地。 連鎖企業要想做好社區店選址必須結合社區店業務模式定位，找出目標消費者聚集地，并且找出衡量選址的關鍵成功要素，通過把這些要素分解為可以操作化的指標，并對這些指標進行實地調研和量化評估，以此才能挖掘到優質的門店資源。 整個操作化過程主要分為三步：第一步就是要配合渠道拓展而采集城市經濟、人口、社會信息，發展規劃數據與資料以便對該地區的情況有個宏觀面上的了解，這個了解不僅僅是對選址，對門店業務未來的銷售推廣也會有著積極的作用。但是我們知道要全面的獲得本地區準確的數據，必須借助政府統計年鑒；或者是樣本較大，抽樣較廣的社會調查和消費者調查。從國外成熟企業的選址經驗來看，通常會采用GIS軟件技術協助選址工作，比如大家熟悉的家樂福、沃爾瑪等。但是在目前國內，采用軟件技術協助選址可能耗費成本較高、周期較長。在實踐過程中，我們一樣可以采用一些比較簡單的方法，提取若干個選址的關鍵成功指標，比如采集城市樓盤信息、行業零售點、城市商圈，然后在此基礎上繪制城市社區商業地理圖，根據樓盤的價位和密集程度以及與商圈的結合度來進行篩選。這樣一來我們就可以準確的把握城市現有的可以進入的社區，同時也能夠把那些有足夠購買力，但是目前商業氛圍尚未成熟的社區也納入觀察范圍，從而就可以描繪出整個城市目標社區的進入層次，以此來指導我們的具體選點。 其次，在城市社區第一輪圈選之后，我們要對社區的經濟性、競爭性、發展性入手進行細致的評估，在這里我們把這三大維度可以理解為社區某產品服務需求狀況、社區某產品服務的供給狀況、還有未來的供需狀況。 社區的經濟性，主要是考察社區產品和服務的需求量，要得到這個指標我們一般可以通過社區人口總數和社區的消費能力來去推斷。如何去考察他們？通常情況下可以選取一些能夠簡單測量的指標，比如從住戶、年齡結構和人口流動性，可以反應該地區的人口狀況；從房價、私家車、周圍銀行、學校、超市、711的數量可以較為容易判斷到該社區的消費能力。 社區的競爭性，主要是去考察社區可能構成的業態競爭格局，一般來說是指同類產品，其他品牌專賣店在社區里的開店狀況。這些因素可以去判斷社區的有效供給的狀況，同時也是社區選址的風險所在。我們盡可能要尋找沒有競爭品牌存在的社區。 社區的發展性同樣也是非常重要的指標體系，很多成功的社區店當初在選址的時候，該區域并非十分火爆，社區商業也未必成熟，但是其背靠在建的大型高檔樓盤、購物中心，未來可能是城市發展的重要商業圈。如果我們能提前判斷、并有所準備，在合適的時候進入，就能達到低價介入的良好效果。 最后，在同一個社區，可能存在著ABCD不同層次的店鋪點，我們將尋找把“堡壘”修在哪個點上。把握住此“關鍵點”，是社區選址完全成功的最終臨門一腳。對于具體店鋪的評估，主要區從外部性和內部性入手，所謂外部性是指店址外部的環境，包括門店的交通流量、與周圍商鋪的相容性、所處的地點進入的難易程度等。其中人流量和車流量是最能衡量門店可接近性的重要指標，必須要做較長時間和周期的實地調研工作，才能取得較高的信度。 店鋪的內部性主要是指店鋪內外的結構，還有在租賃過程中的成本：租金、轉讓費、裝修費等。在準確了解店址狀況之后通過對目標店址的成本和收益的核算，可以評估出目標店址的優質狀況，同時可以簡單核算開店的投資回報率。成本評估較為簡單明顯；收益預測可以通過下面公式計算得到：目標店需求量=社區產品服務預計需求量*相關權重+社區產品服務實際流動需求量*相關權重 社區預計產品服務需求量在第二步調研可以獲得，即是該地區消費人口的理論消費量，比如該社區有1萬戶，每戶每月消費某產品10元，那社區理論消費總量就是每月10萬元；實際需求量通過人流可以測算；權重根據地區差異有所不同。 以上三步法是達成社區“搶址”行之有效的方式，我們說這種方式區別與傳統的選址方式主要體現在：一,它是一種主動型的選址工作，不是有空鋪信息之后我們再去考察周圍情況，而是我們先看哪些地方適合開店，然后再去尋找店鋪；二,這種工作是種長期性日常性的，支持正確選址的大量數據統計來源于我們在平時工作中日積月累。來源：中國連鎖經營實戰網超市蔬菜如何保鮮人們每天都要吃的蔬菜，除來自傳統的集貿市場外，超市已成為人們買菜的一大處所。集貿市場是小商小販們當天運菜當天賣，超市里是大批量統一配送。眾多讀者近日致電晨報提出，大批量進去，能保證蔬菜新鮮嗎？晨報記者通過探訪中百倉儲北湖店蔬菜運銷過程，揭開了超市蔬菜保鮮之謎。 　菜未進門先受“安檢”　　早上4~6點，天還沒完全亮，超市還沒開門，中百倉儲北湖店生鮮負責人龔想琴就早早來到位于臺北路的倉庫，開始了第一道工序：查驗收貨。　　蔬菜有專門的貨物通道，每天6點以前，從市內慈惠農場、新溝農場及城市圈周邊農村收購的新鮮蔬菜就送上門來，龔想琴和她同事的任務是，根據前一兩天的銷售情況，決定進貨多少，既要保證店內一直有足夠的貨源，又要保證蔬菜是新鮮的。　　與此同時，質檢員羅瓊也等在超市入口處，對送來的蔬菜抽樣檢測，看農藥殘留是否超標，并將被檢蔬菜的名稱、產地、PH值等信息抄在門前的公示牌上。不合格的自然拒之門外。　　分門別類入庫存放　　通過“安檢”的蔬菜，超市工人們按種類、品質、產地、色澤等進行分類，品質、新鮮程度相近的放在一起，并用冰碴覆蓋，使蔬菜保持充足的水分，中百倉儲每家門店都配有制冰機，制作冰碴。放好冰碴的蔬菜又被推到恒溫庫保存。北湖店的恒溫庫約15平方米，日常溫度保持在0~4度。　　接著，計價員參照當期平均價格，根據蔬菜的不同品質打出當日單價。　　超市快開門了，工人們不斷地把恒溫庫里的蔬菜拿出來上架。在中百倉儲里售賣的蔬菜，分為散裝和包裝兩種，主要適應不同消費者的需求。散裝的可以精挑細選，包裝的可以買好就走。包裝的價格略高于散裝。帶葉蔬菜只有成捆裝的一種。　　打包的蔬菜約占1/10，兩名工人每天大約要對一兩千斤蔬菜打包。打包的同時，還要不斷清除黃葉、爛根等。包裝袋上一般貼有蔬菜名稱、包裝日期、單價、保質日期、凈含量、總價等信息，方便顧客挑選。　　待賣蔬菜經常“透氣”　　蔬菜上架后，理貨員還要經常翻看，把品相稍差的放到打折專柜，鮮菜柜則源源不斷地從恒溫庫補充貨源。　　中百倉儲北湖店執行店長張孝曾介紹，該店日常有170多種單品蔬菜供應，一般當天就能賣完。葉菜要求不過夜，所以每天下午4點后會有打折，仍賣不完的就直接丟棄，按“報損”處理。能夠長期保存的如蓮藕、蘿卜、山藥之類，可以多放兩天，但最長也不超過3天。　　超市生鮮基地建到菜園　　　據了解，為確保每天都有新鮮蔬菜供應，中百倉儲、武商量販及中商平價等超市紛紛出城圈地，在農村建立生產基地，并提倡無公害生產。如中百倉儲在安陸建立蘿卜基地，武商量販在蔡甸建立“快生菜”基地等，農民生產的蔬菜，可以直接供應到上述超市。實用小技巧　　家里葉菜如何保鮮　　　　葉菜很容易腐爛變質，即使放在冰箱里都不保險。中百倉儲北湖店生鮮負責人龔想琴教大家一招：用冷水把報紙打濕，然后包住蔬菜的根部，可以延長保鮮一兩天。龔想琴說，葉爛從根起，葉菜爛的主要原因是失水過多過快，保住根部水分，就可延長保鮮時間。來源：聯商網超市賣場：低價與自主的誘惑超市、賣場與百貨是明顯不同的兩種業態，正是超市、賣場業態的進入，才讓我們見識了全新的銷售方式，我們的購物習慣也從此發生了根本性改變，這種改變同時還意味著銷售方與消費方在市場終端身份和地位的變化。 　　超市與賣場也有很多不同之處，如銷售空間與所售商品品種的定位等都存在差異，但在倡導低價與消費者可自主挑選商品、最后結賬等方面大體一致，而且在實際經營形態中超市與賣場還往往混合在一起，受篇幅所限，考慮到超市、賣場的相近性，這里把它們合并一起。 　　定位：面向最大消費群 　　任何時候，任何社會，消費者因收入差距決定的消費能力上的不同是客觀存在，按照收入差別，也曾有社會學者把社會群體概括為兩頭小中間大的橄欖形狀，這是有道理的。超市、賣場的定位是非常明確的，就是面向最廣大的中間消費群體。 　　超市與賣場對島城消費者來說是一種全新的業態，這一業態得益于外資商業的進入，位于臺東商圈的原百盛南山超市應該是較早向消費者展示超市業態的購物場所，百盛地下超市以及隨后出現的家樂福、佳世客、麥德龍、大潤發、沃爾瑪等，才讓消費者全面地體會到了超市、賣場的經營特點。利群、維客、北方國貿、華聯等也紛紛引入了超市這一業態，超市也成為傳統百貨商場一個重要的補充，成為傳統百貨升級中不可或缺的組織部分。傳統百貨對于超市業態的引進，也同時標志著現今商業已呈現界限并不太明顯的混合形態。 　　以生活日用品為主，滿足大眾最基本的消費需求，是超市的基本定位。凡經常到超市購物的消費者都會有一種體會，超市所售商品大都以生鮮、食品、飲品等為主，米面油鹽醬醋茶，全都是日常所需。佳世客有關負責人在接受記者采訪談及超市經營業態時，消費頻率是常提到的一個術語，比如，生肉、蔬菜差不多每一個家庭都要天天購買，有時還不止一次，雞蛋、牛奶至少一周也要買一次吧，食用油一兩個月需要買一次，高消費頻率是超市所售商品的最大特色。 　　按照消費頻率這一概念再看待賣場，則賣場實際上是一個顧及消費頻率更寬、即擴大了經營范圍的超市。蔬菜最好是當天購買當天消費，是消費頻率最高的商品，而襯衣一年當中也就買幾件吧，所以，賣場里有襯衣銷售，而超市基本上不賣襯衣。這是賣場與超市的一般區別。單就襯衣而言，一件普通的襯衣，一個消費者可能只穿一季就淘汰掉，而一件幾百元的襯衣，不少人可能會穿一兩年，賣場里銷售的多是普通襯衣，高級百貨店里才多見幾百上千元一件的襯衣，這是賣場與高級百貨店、品牌專賣店的區別。所以，面向普通大眾是賣場的基本定位。 　　從有關統計數字得知，在全球所有公司中，沃爾瑪的銷售額是排在前幾名甚至是居榜首的，這也充分表明了面向普通大眾、講究高消費頻率這一經營定位的潛力。 　　低價：最有力的“殺手锏”　　低價永遠是吸引消費者最有力的手段，超市、賣場無論在什么時候，倡導低價都是其宣傳推廣自己時一貫采用的策略。 　　從經營的一般規則來說，低價最多也就三種途徑，一是靠規模采購，