戰略管理與業務流程優化概述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 l Strategy Measurement Project 策略 ?智慧競爭保格局 ?服務文化提升工程 ?區域運營深化工程 ?政企服務聚焦工程 ?創新轉型促增長 ?聚焦價值提效能 ?品牌服務升級 ?服務范圍升級 ?…… ?數據業務深化運營 ?數據業務產品創新 ?…… ?優化考評制度 ?改善全業務人才結構 ?…… ?信息業務包的開發推廣 ?品牌文化活動提升 ?…… ?基礎流量業務運營 ?無線音樂運營 ?…… ?建立員工獎懲辦法、豐富員工激勵手段 ?…… ?新信息業務包的發展量 ?客戶 ARPU提升情況 ?…… ?個人業務短信收入 ?GPRS客戶總規模 ?…… ?建立員工全積分體系 ?建立員工獎懲考核辦法 ?…… ?信息價值運營工程 ?G3發展突破工程 ?無線城市拓展工程 ?精品網絡鍛造工程 ?運作管理深化工程 ?員工關愛溫暖工程 3個 O 9個 G 37個 S 119個 P OGSM簡介 O G S M 項目推進領導小組O G S M 項目推進工作小組項目經理項目經理項目經理 項目經理 項目經理項目組成員 1項目組成員 2項目組成員 3??項目組成員 1項目組成員 2項目組成員 3??項目組成員 1項目組成員 2項目組成員 3??項目組成員 1項目組成員 2項目組成員 3??項目組成員 1項目組成員 2項目組成員 3??O G S M 專項推進團隊戰略執行團隊項目推進領導小組項目推進工作小組項目經理項目經理項目經理 項目經理 項目經理項目組成員項目組成員項目組成員??項目組成員項目組成員項目組成員??項目組成員項目組成員項目組成員??項目組成員項目組成員項目組成員??項目組成員項目組成員項目組成員??專項推進團隊戰略執行團隊OGSM的組織設計簡介 美孚 NAMR的戰略地圖 財務層面 顧客層面 內部流程層面 學習與成長層面 提升資本運用報酬率（ ROCE）至 12% 營收成長策略 ?資本運用報酬率 ?凈毛利（與同業相比） 生產力提升策略 開發非油類產品的營收來源 以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率 維持在業界的成本優勢 現有資產的最佳利用 ?非油類產品的營收及毛利 ?與同業相比的銷售量 ?高級品的銷售比率 ?與同業相比的現金支出（美分、加侖） ?現金流量 “讓顧客有愉悅的消費經驗” “雙贏的經銷關系” 基本要求 干凈、安全、高品質的產品、可信賴的品牌 ?神秘課客防查評估 ?特定顧客群的占有率 ?經銷商獲利成長 ?經銷商滿意度 “建立經銷優勢” “增加對顧客的價值” “建立作業優勢” “做社區的好鄰居” 過程與結果目標 考核指標 過程與結果目標 考核指標 過程與結果目標 考核指標 過程與結果目標 考核指標 訓練有素且士氣高昂的工作團隊 組織氣候 員工核心能力與技術 科技 工作目標 工作目標 工作目標 考核指標 考核指標 考核指標 服務迅速 友善助人 的員工 獎勵忠誠 的顧客 更多消費 性產品 協助經銷商提升企業經營能力 差異化競爭因素 案例總結 流程優化 我們的目的地－－四個層面的收益達成 ? 理解業務流程優化管理理念，強化流程管理思想 （理念層面） ? 掌握流程優化項目運作流程，領會項目的關鍵成功要素； （流程層面） ? 掌握 BPI項目關鍵技術手段，在適當客戶化后能夠實現在本企業的實際應用；（技術層面） ? 通過模板和技術演練，加深理解和掌握 （操作層面） 一、流程優化核心理念和方法論 ?流程與 BPR基本概念 ? BPR設計模型； ?流程管理體系設計 孩子的故事：企業在發展和壯大中很容易得“非典” 一 個 健 康 成 長 的 孩 子 ， 在 十 歲 的 時 候 突 然 得 了 多 種 疾 病 ： 腦 膜炎 、 肺 炎 、 心 臟 早 搏 、 白 血 病 、 肝 炎 。你 是 最 好 的 內 科 醫 生 ， 如 何 救 治 ？請 想 想 孩 子 父 母 期 待 的 目 光 吧 ， 請 拿 出 方 案 。? 注意力管理 （請比出一個“人”字） ? －關注上司，而不是客戶； ? －關注局部，而不是全局； ? －關注活動，而不是輸出； 發展的背景 BPR的背景： 3C和企業膨脹導致關注的轉移 第三次管理革命 法國警車 一個不是游戲的游戲 游 戲 規 則 ： 1 ） 每 個 小 組 的 成 員 輪流 在 以 下 框 中 填 入 數 字 或 符 號 ， 不 討 論 ； 2 ） 數 字 只 限 于 2 、 3 、 4 或 2 、 3 、 4 的 組 合 （ 如 23 ） ， 每 個 數 字 至 少 出 現 一 次 ； 3 ） 符 號 僅 限 于 ＋ 、 － 、 、 247。 ， 至 少 選 擇 三 種 符 號 ； 4 ） 填 入 的 數 字 和 符 號 的 總 數 不 超 過 12 個，如 23 ＋ 4 則 表 示 有 4 個；目 標 ： 等 式 值 越 大 越 好 ！ ?。?？游戲的啟發？ ? 企業利潤最大化是我們的目標，但為何無法實現最大化的增值（高質量、低成本、客戶歡迎的產品）？ ? 我們在模擬一個流程實施過程，流程中的非增值環節如何降低影響？ （－ 、 /） ? 部門墻是天然的。（往往比不說話還糟糕） ? 僅僅依靠團隊管理就能夠如何達成快速、正確、容易、高增值？ 這是團隊問題嗎？ 一 個 企 業 ， 每 次 工 作 交 流 會 都 會 變 成 “ 埋 怨 指 責 會 ” ， 吵 架 的原 因 是 多 種 多 樣 ： 物 料 經 理 會 抱 怨 銷 售 部 不 結 合 庫 存 來 銷 售 ， 生 產部 抱 怨 質 量 部 教 條 主 義 ， 進 行 質 量 控 制 時 不 考 慮 市 場 需 求 和 客 戶 要求 ； 市 場 部 抱 怨 I T 支 持 部 ， 發 現 很 多 數 據 根 本 就 滯 后 。 。 。 中 層 經 理 自 己 也 不 愿 吵 架 ， 他 們 開 始 自 責 ： 我 們 之 間 是 不 是 太缺 乏 團 隊 精 神 了 ， 于 是 公 司 組 織 大 家 到 北 京 參 加 “ 團 隊 訓 練 營 ” ，有 很 多 節 目 ， 比 如 ： 大 家 分 成 組 ， 一 名 組 員 站 在 高 臺 上 ， 向 背 后 直挺 挺 地 倒 下 去 ， 其 他 隊 員 在 高 臺 下 要 負 責 將 它 穩 穩 接 住 ， 我 們 高 呼“ 我 們 是 一 個 T E A M ! ” 訓 練 結 束 后 ， 大 家 回 到 企 業 ， 在 工 作 交 流 會 的 時 候 ， 該 吵 的 問題 卻 還 在 繼 續 吵 下 去 。 。 。流程定義 大師的定義 ? 邁克爾 .哈默： 業務流程是把一個或者多個輸入轉化為對客戶價值的輸出的活動。 ? 達文波特： 業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產生特定的輸出。 ? 流程定義的六個要素： 業務流程是活動的連接，是一系列結構化的可測量的活動集合。 這個定義正確嗎？ ? 輸出 ? 顧客 ? 價值 ? 輸入資源 ? 活動 ? 活動的相互作用 理解就餐需求 哈默對“非典”的拯救方案－－ BPR ? “一流三性”的核心思想（ BPR定義）： ? 建立流程型企業，通過對企業運作的 根本性（ Fundamental） 的思考，徹底性的（ Radical） 重整現有業務流程，獲得 劇烈性的（ Dramatic）收益改進 ? 關注流程，將流程從職能和任務的背后發現出來 ? “激進分子”下的管理猛藥－ BUSINESS PROCESS REENGINEERING 70%的失敗，我們需要強調 BPR的關鍵成功要素 ? 軟要素： ? 需求管理（客戶、高層動機的把握）； ? 變革管理（從行為到文化）、利益關系人（ STAKEHOLDER)管理； ? 硬要素： ? 技術和方法（ BPR運作流程、方法）； ? 標桿瞄準（ BENCHMARK，業界標桿，世界級的方法論 ) 地 方 銷 售代表1. 申請融資經 辦 人 員 信 用 部 商 務 部 估 價 員 文書1. 作記錄2. 申 請 單 送信用部1. 錄 入 電 腦2. 審 查 信 用狀況3. 記 錄 評 審結果4. 送 商 務 部1. 輸 入 電 腦2. 研 討 條 約內容3. 條 約 貼 于申 請 單 上4. 送 估 價 員1. 寫 成 報 價信2. 送當 地銷售 代 表1. 輸 入 電 腦2. 試 算 利 率3. 利 率 表 和申 請 單 送文書? 業務范圍：向顧客提供有關 IBM電腦、軟件以及服務方面的融資 ? 問題： ? 處理一項客戶融資申請的時間需要一周，多時達二周 ? 大部分客戶無法等待，喪失了很多商機 IBM融資流程 新的融資流程－結束了文件旅行 總結：優秀流程的作用 優秀流程的作用 引導變革 共同目標 最大化價值鏈的作用 集成的供應鏈、研發、服務 滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求 打破部門墻、企業墻 客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（ KPI） 固化優秀經驗 核心競爭力建設的基礎 案例：問題在哪里？ 康 奈 狄 克 州 南 部 ， 有 一 家 大 型 機 械 組 裝 廠 多 年 來 一 直 由 一 家 外 包 廠商 提 供 零 件 。 起 初 三 年 中 ， 外 包 廠 商 鑄 造 的 零 件 沒 有 一 件 被 退 貨 ， 每 一件 都 完 全 符 合 規 格 。但 是 ， 有 一 天 ， 外 包 廠 商 的 缺 陷 率 突 然 從 零 跳 升 到 百 分 之 百 。這 種 異 常 導 致 了 無 法 預 料 的 嚴 重 后 果 ： 外 包 廠 的 零 件 停 止 生 產 ， 這家 大 型 組 裝 工 廠 的 組 裝 也 停 止 了 ， 同 時 大 家 互 相 指 責 。外 包 廠 商 發 誓 說 ： “ 我 們 的 員 工 沒 有 做 任 何 改 變 ， 模 具 是 原 來 的 ，程 序 也 是 原 來 的 。 ”問題究竟在哪呢？ ??案例分析－知識管理的核心內容 原 因 在 哪 ？原 因 在 哪 ？ 第 一 道 工 序 的 弗 瑞 德 發 現 了 問 題 ， 長 久 以 來 自 動 用 銼 刀 磨 平 了 。產 品 設 計 和 模 具 開 發 上 的 缺 陷 。模 具 有 小 毛 病 。零 件 表 面 有 粗 邊 ?，F在呢？ 為 什 么 過 去 三 年 的 零 件 沒 有 這 個 毛 病 呢 ？造 成 模 具 毛 病 的 原 因 ？造 成 零 件 表 面 有 粗 邊 的 原 因 ？造 成 零 件 不 合 格 的 原 因 ？一、流程優化核心理念和方法論 ?流程與 BPR基本概念 ? BPR設計模型； ?流程管理體系設計 通過三個模型實現 BPI ? 價值鏈模型實現業務重整的架構設計； ? FTBOD模型實現業務重整的詳細設計過程； ? 業務二維模型實現流程表示。 ? 企業是通過價值鏈實現客戶需求的滿足。 客戶核心流程支持流程行 政 及 其 它流 程 與 I T人 力 資 源客戶關系管理集 成 供應鏈市 場 管 理 客戶服務集成產品開發財務基于價值鏈模型分析進行 BPR架構設計 ? IBM有主業務流程 18個； ? 施樂有主業務流程