某實業有限公司管理系統診斷報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 子持續學習機制，廣泛融智，修煉決策技能，塑造決策風格，提高決策水平和質量。167。 建立高層溝通機制 167。 建立決策顧問機制，利用雙方認可和信任的常年顧問 —— 第三方架起重大決策協商溝通的橋梁。 – 梳理和確定公司重大決策目錄；– 制定公司重大決策管理和溝通制度；– 制定公司重大決策運行保障制度；– 制定公司重大決策論證與風險評估制度；– 制定公司重大決策異議處理和責任追究制度；– 制定公司重大決策相關管理流程。第三部分 人力資源管理問題公司實施戰略任務、目標設定組織結構確定部門職能崗位設定與職務分析工作分析（崗位職責、權限、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據職務說明書的要求進行員工的招聘）員工的培訓（根據職務說明書中的要求、工作需要制定培訓計劃）注：不在本次咨詢范圍內崗位評估（評價出每個崗位的價值、確定崗位等級）設定年度工作實現目標（進行評估、目標管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利）績效考核（進行目標考核、根據結果決定獎金、晉升等）人力資源體系構想－ 人力資源管理的最終目的是使企業的人力資 源管理能夠充分配合企業的發展戰略一、組織體系 組織是公司目標實現的載體， 一個好的組織結構使權力和職責分明，并劃清了對最終結果的責任， 不論是從企業流程來看，還是從功能來看，組織結構設置的基本要求都是企業目標導向的并且各子系統之間相互聯接、相互支持。 一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優點和成就，必將喪失對未來的適應能力。因為一切事物都在變化，維持現狀，就不能在變化了的明天中生存。組織體系問題人力資源管理與開發薪酬激勵員工發展組織體系工作描述績效管理招聘 /甄選167。 目前的組織架構不能有力支撐錦興集團可持續的發展167。 部分組織層級不清晰或層級過多167。 部門職能不健全框架 問題描述問題描述 － 目前的組織架構不能有力支撐 xxxx集團可持續的發展167。 從公司發展的角度看，人力資源管理應該在公司組織機構中占據重要地位。現行組織機構，人力資源置于行政部之下 ，難發揮人力資源企業管理中應有的作用。167。 在不同的市場環境下，企業組織結構設計應有不同的導向，供不應求時應以生產為導向，市場供求基本平衡時應以產品為導向，市場供給局部過剩時應以銷售為導向，市場競爭激烈時應以市場為導向。公司現以銷售為主缺乏搜索新市場機會的職能 .167。 公司應設生產部但生產部是生產管理的職能部門，和一線生產部門（聚合部、紡絲部、假捻部等）是平級的關系而不是上下級的關系。問題描述 － 部分組織層級不清晰或層級過多167。 財務部內設五個層級，部門下設部門、主任、主辦、職員層級過多。167。 行政部下設處和主管，層級過多同時也不清晰問題描述 － 部門職能不健全167。 財務部目前主要職能是會計職能，財務分析、資金預決算、成本核算、財務審計、投資風險管理等職能沒有充分發揮出來。167。 營銷目前起到產品銷售的職能，市場調研、市場分析、客戶信息管理等職能沒有發揮出來。167。 人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保留和激勵的職能沒有發揮出來。組織結構– 錦興的競爭對手和其它企業的組織體系有什么地方可以值得協信借鑒？– 這些成功的經驗和做法如何有效地運用在錦興集團？– 新的組織結構如何解決目前存在的各種問題？– 內部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？– 錦興集團的外部市場環境對組織結構設計提出了什么樣的要求？– 新的組織結構需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？– 錦興集團需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰略的發展？– 企業發展戰略對組織結構提出了什么樣的要求？企業發展戰略 內部人員的要求外部市場要求 其它企業的成功做法解決思路－ 重新梳理企業的組織結構 　　 針對上述問題，我們認為應按以下四個方面來思考并設置企業的組織機構。二、工作分析 工作分析是指有系統地收集相關工作信息的過程。工作分析又稱職務分析，是將企業中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為「工作分析公式」，即：員工為什么要做？ (目的； why)；員工要做什么？ (內容； what)。員工誰來做？ (責任； who)；所需技能如何？ (程度； skill)。 工作分析問題框架 問題描述167。 部門內部崗位設置不合理、不健全167。 中層管理人員職責不清，授權不明167。 職務說明書不健全、不完善人力資源管理與開發薪酬激勵員工發展組織體系工作分析績效管理招聘 /甄選問題描述 － 部門內部崗位設置不合理、不健全167。 人力資源只有勞資、人事兩個崗位，缺乏薪酬、績效管理崗位。 167。 采購部門沒有內勤，供應商檔案沒人管理等 。167。 一個部門內存在兩個領導職責不清，分工不明：采購部兩個經理、財務部兩個經理 。167。 部門副職設置沒有明確的原則，根據管理幅度的理論和不設虛職只設實職的原則，部門人員 ≤5 人的不設副經理，部門人員 610人的可設一名副經理。在必須設置副經理崗位時，應該考慮副職設置的模式。副職設置模式一般有以下幾種：層級模式，參謀模式，分管模式，混合模式。 正職副職圖一、層級模式正職副職圖二、參謀模式正職副職圖三、分管模式圖四、混合模式正職副職 副職副職建議采用分管模式。即如果設副經理，則必須讓副經理分管一部分實際業務。 問題描述 － 中層管理人員職責不清，授權不明 在訪談中大部分員工認為自己的職責是清晰的，但是中層管理人員認為自身的職責公司沒有給與明確的規定，導致部門之間推諉、扯皮現象是有發生，降低了工作效率和工作質量。同時中層管理人員認為公司沒有給予充分的授權。問題描述 － 職務說明書不健全、不完善167。 沒有按各部門組織架構為每個崗位都編寫職務說明書167。 職務說明書中沒有對權限和任職資格做明確的規定167。 職務說明書中應體現職責、權限、任職資格和隸屬管理四大塊內容工作分析改進建議 167。 在樹立公司組織結構和部門職能的基礎上，重新梳理部門的崗位設計167。 建立規范化的崗位設置清單167。 為公司每一個崗位編制職務說明書工作分析任職資格167。知識167。技術167。能力167。個人特質167。興趣167。偏好其它人力資源活動167。招募167。遴選167。訓練167。績效管理167。薪資工作職責權限167。工作目的167。主要工作項目167。工作條件167。工作權限工作分析功能圖三、招聘管理好的招聘能給企業帶來競爭優勢，包括： 提高成本效率、吸