咨詢顧問解決問題的方法與途徑(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 品回轉天數銷貨成本中應付帳款回轉天數＋ X－＋23二、解決問題的方法與途徑（ 2）：戰略時期分析 用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關系（通常用 7Ss ，但不是必須） 。每一個時期均有一個清楚的目標或主題，通常與領導權的變化有關。?優點：建立對公司傳統的理解和 “我們辦事方式 ”的評價。有助于估計未來變化有可能的潛力和能達到的速度，有助于揭示決定公司特征的主導力量。 ?應用：在項目早期用于理解公司是怎樣發展到它今天這一步和執行計劃前發生了什么。如果一個激進的戰略計劃要推行，那么戰略時期分析可能有助于 “戲劇般 ”的展現：新時期里需要發生哪些與當前不同的變化。?提示關于重點方面的主要變化，長期雇員 (不僅僅限于高級經理 )可能是信息和觀點的有效來源。? 告誡在不同時期，不是所有的 Ss都必須改變的。 24二、解決問題的方法與途徑戰略時期分析名稱時期領導人階段 1 階段 2 階段 3外部環境共同的價值觀戰略技能結構員工風格系統“起步 ” “成長 ” “鞏固 ”1950以前 1950－ 1970 1970－Smith Jones Bro正在增長的經濟 急速擴張的經濟“質量至上 ” “我們能賣任何東西 ”機會主義 全面競爭產品設計 產品營銷功能性的 隨市場而定工程師 營銷人員注重產品 注重市場份額基于預算 基于預計？25二、解決問題的方法與途徑（ 3）：業務系統 把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關于公司及其競爭對手的活動、成本、增值或成功關鍵因素等信息或問題。?優點：確保全面地對營運的評價和它們之間聯系的理解。它能幫助找出關鍵的經濟影響點和刺激提高競爭優勢的創造力，可能會顯示在哪里能建立成本和投資的進入壁壘。 ?應用：在多數的有關項目中，作為一個建立小組內理解和同客戶精確溝通的診斷工具。?提示：記錄有差別的條目，比如：僅抓住競爭的差異性而不是相似性。對不同的行業量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應用早期的訪談來彌補你理解上的差距。?告誡記住那些割斷業務系統的功能塊－－比如：物流、財務、人事等。當心對這些只占 20％的部分關注不足，要花些時間在這些 “令人討厭 ”的信息上。 26二、解決問題的方法與途徑業務系統服務銷售市場營銷制造產品設計技術原料先進性專利產品 /流程的選擇功能物理特性美觀質量整合原材料產能加工地采購部件生產組裝價格廣告 /促銷銷售隊伍包裝品牌渠道整合庫存倉儲運輸保證速度受支配 /獨立價格業務系統中的有影響力的要點服務銷售市場營銷制造產品設計技術 原材料 部件生產 組裝經濟手段的來源當前競爭優勢的來源產品技術上的低成本 (氯 )受保護的產品技術專利(殺蟲劑、除草劑 )標準件 (復印機 )富有特色、高質量的產品 (高端科學 /商業計算器 )較高產出 /較低原材料成本 (鋁、媒 )有保障的原料來源(石油 )部件具有互換性 (汽車 )產品領導時代潮流(電子表、計算器 )廣泛采用自動化 (半導體 )質量控制 (汽車 )地區市場份額 (食用油 )排他銷售(電氣的安裝設備 )世界范圍的服務網絡(航運柴油 )以大量為基礎(辦公機械 )廣泛的客戶覆蓋范圍 (辦公機械 )以已安裝的單位為基礎(家用器具 )27二、解決問題的方法與途徑改變業務系統 Savin的例子服務銷售市場營銷制造產品設計技術干粉靜電復印術施樂Savin 液體調色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標準化部件美國小批量采購日本大批量采購應用于全盤的以租賃為重點少量：分散使用以銷售為重點直銷經銷商直接經銷商28二、解決問題的方法與途徑（ 4）：影響力分析 是一個思考行業結構、外部環境及影響行業盈利性趨勢而得出的結論檢驗列表。供應商之間的力量平衡影響著行業的根本經濟。 ?應用：在多數的有關項目中，建立一個對客戶所在行業的基本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們為客戶所創造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。理解產業價值鏈的經濟特點－－即供應商、競爭對手、客戶－－能幫助設計基于競爭優勢的戰略。?提示：注意定義客戶所處競爭的行業。這個框架基本上是靜態的，所以你需要動態地進行考慮以創造出競爭優勢。你可在麥克爾 ?波特的《競爭戰略》中查閱到更多這方面的信息。?告誡缺乏吸引力的外部環境沒有必要排除有利可圖戰略的發展（比如：一個炸藥制造商打算成為這個呈下降趨勢的行業的唯一幸存者，將繼續跟蹤那些需要炸藥的目標客戶；或在日用品行業中開發有高利潤的機會）29二、解決問題的方法與途徑影響力分析行業競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商 客戶行為改變C 績效改變P結構改變S行業 制造商 行業進入壁壘：? 規模經濟? 產品差異性? 品牌的認同? 轉移成本? 資本需求? 銷售渠道? 絕對成本優勢供應商力量的決定因素：? 進貨差別? 行業內公司和供應商的轉移成本? 替代貨源的出現? 供應商的集中度? 采購量對供應商的重要性? 行業內與整體采購有關的成本? 進貨成本或差別的影響? 行業內公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：? 行業增長? 固定 (或不變 )成本 /附加價值? 間歇的產能過剩? 產品差別? 品牌的認同? 轉移成本? 集中度和均衡? 信息的復雜性? 競爭者的多樣性? 公司權益? 退出障礙替代商威脅的決定因素：? 替代品的價格影響? 轉移成本? 客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：? 侃價手段? 客戶集中度 VS. 供應商集中度? 客戶購買量? 與供應商轉移成本 相關的客戶轉移成本? 客戶信息? 向后整合的能力? 替代產品? 客戶拉動? 價格敏感度? 價格 /整體采購? 產品差別? 品牌的認同? 對質量性能的影響? 客戶利益? 決定制定者的動機影響力分析30二、解決問題的方法與途徑（ 5）： 7Ss 7Ss是一個思考組織各部分的框架。公司的戰略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起（圖中是三塊區域的重疊部分）。而其他的 4個 Ss－－結構、員工、系統和風格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。 ?優點：將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎。?應用：作為大多數項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調哪些區域（一個和多個Ss）偏出了它們各自的宏偉目標及獲勝法則方面是很有價值的。?提示：有時候，很難知道在哪里一個 Ss該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個 Ss來審視組織的價值。31二、解決問題的方法與途徑7Ss要素技能價值觀戰略員工結構系統風格組織所擁有的、作為一個整體區別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數成員所共有以在競爭中贏得可維持優勢為目標的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經理們集體所表現的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）組織的員工：要依據公司的整體統計觀念來考慮，而不是單獨的個性組織結構圖及相關的部件 :顯示了誰是誰的上司及工