企業(yè)戰(zhàn)略新思維與企業(yè)戰(zhàn)略管理模式(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)最近的競(jìng)爭對(duì)手。產(chǎn)品線／商品組合價(jià)格／質(zhì)量／形象ABC?E?D ?F?G高低 全球行業(yè)集中度 S型曲線第 1階段政府管制放松，企業(yè)開放第 2階段企業(yè)快速整合第 3階段企業(yè)集中第 4階段企業(yè)聯(lián)盟行業(yè)集中度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0CR3時(shí)間鐵路　　防衛(wèi)產(chǎn)品　煙草宇航供應(yīng)商　　　造船　　汽車像膠輪胎玩具食品鋼鐵紙業(yè)啤酒制藥快餐公用事業(yè)化工航空保險(xiǎn)銀行通信軟飲料1. 企業(yè)開放階段。剛剛解除政府管制，企業(yè)市場(chǎng)化，讓企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中自由發(fā)展。2. 企業(yè)快速整合階段。大公司在行業(yè)整合中居領(lǐng)先地位，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量劇減。3. 企業(yè)集中階段。大企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)一步收購兼并競(jìng)爭對(duì)手，全球行業(yè)領(lǐng)頭羊出現(xiàn)。4. 企業(yè)聯(lián)盟及平衡階段。幾家企業(yè)主宰行業(yè)，進(jìn)入行業(yè)巨頭壟斷時(shí)期，大公司與大公司結(jié)盟。每個(gè)行業(yè)在每個(gè)階段經(jīng)歷的時(shí)間長短不一，造船業(yè)已存在 4000多年，目前仍處于聯(lián)盟平衡的早期。汽車業(yè)已有 100多年歷史，仍處于規(guī)模階段末期。但每個(gè)階段企業(yè)都應(yīng)有特定的戰(zhàn)略及運(yùn)行規(guī)則。（ KSF） 有哪些？? 關(guān)鍵成功因素（ KSF）：– 指那些最能影響行業(yè)成員能否在競(jìng)爭中取勝的因素。– 產(chǎn)品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競(jìng)爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果等。? 如何確認(rèn)行業(yè) 關(guān)鍵成功因素（ KSF）？– 顧客在各個(gè)競(jìng)爭產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。– 行業(yè)中的一個(gè)公司要想取得成功必須做什么 —— 需要什么資源和競(jìng)爭能力。– 行業(yè)中的一個(gè)公司要想獲取持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施。? 一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該是：– 在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰?。– 至少在一個(gè)關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。6. 行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何？? 行業(yè)的成長潛力。? 當(dāng)前的競(jìng)爭態(tài)勢(shì)是否可以帶來足夠的盈利。? 行業(yè)的競(jìng)爭力量將會(huì)增強(qiáng)還是減弱。? 行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)平均盈利水平的影響。? 公司在行業(yè)中的競(jìng)爭地位如何？– 在某些情況下，在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位，仍可獲得不錯(cuò)的利潤。? 公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（ KSF） 上的匹配程度。? 行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。? 繼續(xù)參加該行業(yè)的競(jìng)爭是否可以提高成功的能力。行業(yè)分析中存在的問題 :1. 每個(gè)行業(yè)都曾經(jīng)是增長型行業(yè)，但相當(dāng)一部分行業(yè)實(shí)際上已經(jīng)停止增長了，而增長出現(xiàn)停滯的狀況，其原因并不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和了，而是因?yàn)楣芾淼氖　Ｃ绹F路停止增長，并不是因?yàn)檫\(yùn)輸需求萎縮了，而是因?yàn)樗麄円澡F路（產(chǎn)品）為導(dǎo)向，而不是以運(yùn)輸（客戶需求）為導(dǎo)向。又如電影業(yè)的萎縮。2. 認(rèn)為人口的增長和收入的增加就能保證行業(yè)的增長。3. 有的企業(yè)也做行業(yè)調(diào)查，但是他們只是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的消費(fèi)者偏好作調(diào)查，而并沒有對(duì)消費(fèi)者真正的需求是什么進(jìn)行研究。成偉管理顧問公司案例：中國汽車行業(yè)分析六、企業(yè)內(nèi)部條件分析(一 ) 企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義1. 為抓住機(jī)遇，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件。2. 有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問題熟視無睹。3. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，看法往往不一致。 (二 )公司內(nèi)部條件分析的常見方法1. SWOT 分析法2. 價(jià)值鏈分析法3. 競(jìng)爭評(píng)估分析法4. 問卷調(diào)查法 (戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對(duì)管理的評(píng)價(jià)等 )(三 )公司內(nèi)部條件分析的核心問題？？ ?？？？？？？？(四 )公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？，還是使產(chǎn)品具有差異化？，還是一個(gè)很小的市場(chǎng)？，還是專注于幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)？？最近的策略和行動(dòng)有哪些？？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？6. 市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。7. 利潤率是在上升還是下降，與競(jìng)爭對(duì)手相比如何。8. 凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢(shì)，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。9. 整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是下降。10. 股票價(jià)格變化趨勢(shì)怎樣，與行業(yè)其他公司比較。11. 銷售額的增長率比整個(gè)市場(chǎng)的增長率要快還是慢。12. 公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。13. 對(duì)于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術(shù)、質(zhì) 量、服務(wù)等），公司是否被看作是領(lǐng)先者。關(guān)注點(diǎn)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部流程管理、 員工的學(xué)習(xí)與成長。(五 )公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）? 現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競(jìng)爭力量－特別是會(huì)激化競(jìng)爭的力量。? 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素作出反應(yīng)。? 現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢(shì)。? 公司面臨的哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢(shì)和能力。? 要糾正公司的資源劣勢(shì)和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？? 公司容易受到競(jìng)爭對(duì)手行動(dòng)的傷害程度如何？? 公司是否擁有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)？? 現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么？? 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)公司的競(jìng)爭地位。1. 企業(yè)價(jià)值鏈分析企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)其他方面的管理 人力 資源 管理 技 術(shù)開 發(fā) 采 購內(nèi)部 生產(chǎn) 外部 市場(chǎng) 服務(wù)后勤 作業(yè) 后勤 營銷 輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈圖利潤利潤(六 )戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析？2. 戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是：按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和競(jìng)爭對(duì)手的成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭劣勢(shì)的源泉。3. 一個(gè)公司的相對(duì)成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競(jìng)爭對(duì)手所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的相對(duì)值。4. 企業(yè)外包活動(dòng)分析一個(gè)企業(yè)很難能夠單獨(dú)完成全部的價(jià)值鏈活動(dòng)，需要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工。一個(gè)企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)，把對(duì)本企業(yè)不具有優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈活動(dòng)都外包到其他企業(yè)去完成。5. 戰(zhàn)略成本分析表明：一個(gè)公司的競(jìng)爭力取決價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度。6. 競(jìng)爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：– 行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分。– 公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。– 行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分。7. 找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動(dòng)。8. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競(jìng)爭對(duì)手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。9. 把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)之上，才能維持持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題：，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。，人心渙散。、考核、晉升、獎(jiǎng)懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。，沒有和崗位責(zé)任要求以及業(yè)績掛鉤。，崇尚形式主義。企業(yè)在市場(chǎng)營銷方面存在的問題：，找不準(zhǔn)定位。對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力差。，營銷目標(biāo)不明確。，營銷骨干流失較多。，營銷費(fèi)用居高不下，應(yīng)收賬款過多。，內(nèi)部 “打架 ”現(xiàn)象多。，過份依賴 “價(jià)格戰(zhàn) ”或市場(chǎng)廣告。企業(yè)在運(yùn)營管理方面存在的問題：。，采購管理控制不力。，單位產(chǎn)品成本高。，產(chǎn)品技術(shù)含量低。5. 企業(yè)信息化管理水平低。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題：，普遍缺乏科學(xué)論證。，組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對(duì)稱。，人多，管理費(fèi)用居高不下，真正能干的人并不多。7. “人治 ”多于 “法治 ”，制度建設(shè)滯后。，無暇研究戰(zhàn)略。(七 )企業(yè)核心競(jìng)爭力分析1. 什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭力1990年 Hamel及 Prahalad提出：核心競(jìng)爭力 “是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí) ”。同時(shí)他們指出：核心競(jìng)爭力既是組織資本又是社會(huì)資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會(huì)資本顯示了社會(huì)環(huán)境的重要性。關(guān)鍵詞： ① 積累性學(xué)識(shí)， ② 協(xié)調(diào)， ③ 有機(jī)結(jié)合　 ④ 組織資本， ⑤ 社會(huì)資本2. 核心競(jìng)爭力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭力（八）企業(yè)核心競(jìng)爭力特征1. 企業(yè)核心競(jìng)爭力的基本特征（ 1）增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競(jìng)爭力。（ 2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性。核心競(jìng)爭力是不能被競(jìng)爭對(duì)手所模仿的，凡是能被競(jìng)爭對(duì)手很容易模仿的就不是核心競(jìng)爭力。（ 3）延展性和多樣性。核心競(jìng)爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競(jìng)爭力。（ 4）協(xié)調(diào)性和整合性。 “企業(yè)核心競(jìng)爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí) ”，單個(gè)的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互 “協(xié)調(diào) ”、 “結(jié)合 ”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合。核心競(jìng)爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。核心競(jìng)爭力是社會(huì)資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭力的四項(xiàng)基本測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭力。2. 企業(yè)核心競(jìng)爭力一般特征所謂一般特征是指企業(yè)核心競(jìng)爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。（ 1）動(dòng)態(tài)性。企業(yè)核心競(jìng)爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競(jìng)爭力的剛性，要不斷拋棄過時(shí)的、陳舊了的核心競(jìng)爭力，不斷培育新的核心競(jìng)爭力，因此需要對(duì)核心競(jìng)爭力加以管理。（ 2）不可交易性。企業(yè)核心競(jìng)爭力是不能在市場(chǎng)上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競(jìng)爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力 “協(xié)調(diào) ”“結(jié)合 ”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。（ 3）相對(duì)性。核心競(jìng)爭力的領(lǐng)先性是相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手而言的，具有地區(qū)相對(duì)性及時(shí)間相對(duì)性，而不完全是世界一流水平的能力。3. 公司核心競(jìng)爭力舉例公司名稱 核心能力 市場(chǎng) /產(chǎn)品 /經(jīng)營日本本田公司（Honda） 發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等美國 3M公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 硝紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司（Sony） 小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型注晶電視等日本佳能公司（Canon） 光學(xué)與圖象技術(shù)復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī)4. 案例：為了迎合戰(zhàn)略需求， ??公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競(jìng)爭力– 品牌經(jīng)營能力– 資本運(yùn)作能力– 企業(yè)并購與整合能力– 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實(shí)施– 風(fēng)險(xiǎn)控制能力– 營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理– 客戶發(fā)展與客戶管理– 供應(yīng)商管理 實(shí)現(xiàn)增長的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來 3 到 5 年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強(qiáng)立即開始強(qiáng)化培養(yǎng)進(jìn)出口交易(九 )企業(yè)核心競(jìng)爭力的組成要素1. 全體員工的知識(shí)和技能水平2. 企業(yè)的技術(shù)體系3. 企業(yè)的管理體系4. 企業(yè)文化一般來講，企業(yè)核心競(jìng)爭力的培育生成需要10~15年的時(shí)間? 隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更重要。? 潛在市場(chǎng)比顯在市場(chǎng)更重要。? 無形資本比有形資本更重要。? 人力資本比物質(zhì)資本更重要。? 外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。核心競(jìng)爭力培育的途徑途徑 1： A?B?C， 如 GE公司途徑 2： A?D?C， 如聯(lián)想途徑 3： A?B， 如清華紫光，清華同方途徑 4： A?D， 如沃爾瑪，麥當(dāng)勞中小企業(yè)培育核心競(jìng)爭力要完成兩個(gè)轉(zhuǎn)變1. 從機(jī)會(huì)主義成長向能力主義成長轉(zhuǎn)變。2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。ABDC技術(shù)核心競(jìng)爭力管理核心競(jìng)爭力(十 )中國企業(yè)核心競(jìng)爭力管理現(xiàn)狀及存在問題1. 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競(jìng)爭力，缺乏核心競(jìng)爭力觀念2. 對(duì)核心競(jìng)爭力缺乏敏感性3. 大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競(jìng)爭力也隨之被割裂或削弱4. 只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心競(jìng)爭力，是非常危險(xiǎn)的5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 % ，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心6. 把企業(yè)的地位優(yōu)勢(shì)誤認(rèn)為是核心競(jìng)爭力7. 把現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)誤認(rèn)為是企業(yè)核心競(jìng)爭力8. 把宏觀經(jīng)濟(jì)快速增長推動(dòng)企業(yè)發(fā)展誤認(rèn)為是企業(yè)核心競(jìng)爭力9. 把領(lǐng)導(dǎo)人的 “先見之明 ”、 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”及 “關(guān)系 ”誤認(rèn)為是企業(yè)核心競(jìng)爭力10. 我國大多數(shù)企業(yè)核心競(jìng)爭力并沒有形成(十一 )中國