04模塊三供應商戰略管理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 la nt ($1 bi llion) ? D e m a nd e x c e e ds c urre nt s up p ly of ra w 牋 m a t e ri a l s ourc e s N e w E n tr an t Th r e at ? M os t op e ra t ing a t ful l c a p a c it y (98%? 9%) ? Ca p a c it y g row t h e x p e c te d t o a ve ra g e 4% be t w e e n 19 94? 997 ? P ri c ing of ra w m a t e ri a ls s a m e for c om p e t it ors ? A bi lit y t o s e ll ove rs e a s a t hi g he r m a rg insP ow e r O f S u p p l i e r s? L ine rboa rd i nve nt ori e s a t re c ord l ow s ? Curre nt de m a nd e x c e e ds c a p a c it y ? Ca p a c it y a dde d i n s m a ll i nc re m e nt sS u p p l y M ar k e t R i v al r y? S up p lie rs de s ire t o up g ra de a c c oun t 牋 p rofi le ? BM S na m e /re p ut a t ion ? S t rong BM S c re di t ra t in g /low ri s k ? $18 M M buy a c ros s 17 loc a t ions m a y not p rovi de i m m e di a t e le ve ra g e w it h l a rg e i nt e g ra t e d s up p lie rsP ow e r O f Bu ye r s 3? T h re a t o f n o n p a p e r a l te rn a ti v e s i n cl u d e 牋 s h ri n k w ra p , p l a s ti c ? C o n v e rs i o n to tra y s re d u ce s s p e n dSu b s ti tu te T h r e a t H i g h M o d e r a t e Low5 3 1K e y135市場分析的維度 采購組織可從如下方面來獲取供應商名單 可能來源 ? 信息系統 ? 應付帳款資料 ? 郵寄名單 ? 采購資料 ? 公司內部資料 ? 營銷人員 ? 工程人員 可能來源 ? OEMs （ 生產代理商） ? 貿易雜志 ? 互聯網 ? 專業機構 ? 過去供應商 ? 競爭廠商 可能來源 ? 相關產業 ? 互聯網 ? 整合供應商 ? 突破性科技 ? 特殊標準供應商 ? 其他機會 目前供應商 新傳統供應商 創新供應商 供應商名單 供應商篩選流程 ? 潛在供應商 ? RFP候選人 ? 通過初審的供應商 ? 談判 ? 所有潛在供應商 選定的供應商 ? 最初的供應商選擇 ? RFI ? RFP ? 現場觀察跟蹤 戰略采購方法 數量 集中 全球性 技術 創新 最佳價格評估 共同進行流程改 進 重建 關系 采購 策略 確定采購策略和方法 購買能力強 購買能力弱 ? 競爭力水平 ? 可選擇數量 ? 公司規模 ? 采購成本 對最終產品 利潤 的影響 低 高 供應風險 產品地位組合 大量采購 （杠桿） 策略 （戰略） 非關鍵性 （一般） 瓶頸 低 高 利潤影響 商機評估 產品組合 供應商和市場分析 采購策略 擬定 供應商 認證 戰略實施 戰略 聯盟管理 通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對性的采購策略 數量 集中 全球 化 技術 創新 最佳價格評估 共同進行流程改 進 重建 關系 采購 策略 ? 整合供應商數目 ? 將各單位數量集中 ? 將不同商品項目數量合并 ? 比較總成本 ? 考慮相關成本 ? 重新議價 ? 將定價 與 關系分開 ? 擴充供應商來源 ? 開發新供應商 ? 從 供需不平衡中獲利 ? 進行產品價值分析和工程 ? 替換材料 ? 尋 找代替性方法采購 ? 尋 求 總 成本最 優 ? 流程 改進 ? 分享生產力提升收益 ? 整合儲運 ? 與 供應商 信息 協同 ? 建立 /開發重要供應商 ? 運用策略聯盟 ? 評估策略性：購 /制決策 ? 建立整合性供應鏈 知己知彼 采購策略 創造優勢 詳細內容在 E 部分展開描述 商機評估 產品組合 供應商和市場分析 采購策略 擬定 供應商 認證 戰略實施 戰略 聯盟管理 B類 產品 根據價值和風險可以把生產性物料分成 ABC三大類，四種類型的產品 瓶頸 產品 一般 產品 A類 產品 戰略 產品 杠桿 產品 C類 產品 示例 一般 產品 ABC產品分類 商機評估 產品組合 供應商和市場分析 采購策略 擬定 供應商 認證 戰略實施 戰略 聯盟管理 根據戰略采購策略實現差異化運作，并開始實施標準合同管理 說明 流程步驟 適合的 產品類型 – 每一單詢價、談判、下單、結算 – 供應商的數量較多 – 通過多個供應商的價格比較降低價格和采購風險 流程 方案 一 需求 分解 核算 物料 需求 計劃 詢 價 談 判 選擇 供應 商 下 訂 單 運 輸 結 算 – 部分核心產品 (A類 ) – 瓶頸產品 (B類 ) 流程 方案 三 – 標準合同 – 與供應商簽訂 1年的供貨合同 – 供應商數量較少且穩定 (1~2家 ) – 通過管理庫存安排供應 長期 供貨 合同 (如 :1年 ) 供應 安排 運 輸 結 算 – 部分關鍵產品 (B類 ) – 大部分 C類產品 流程 方案 二 – 標準合同 – 與供應商簽訂較長期的標準合同 (3個月，半年或 1年 ) – 供應商的數量較少，也比較穩定 (1~3家 ) 物料 需求 計劃 簽訂 標準 合同 下 訂 單 運 輸 定期 結算 – 杠桿產品 (A類 ) – 部分核心產品 (A類 ) – 部分非關鍵產品 (B類 ) – 部分 C類產品 1) 可以通過戰略聯盟實現 示例 差異化的采購流程 標準 合同 的 條款 可以 根據 不同 的 供應商而 有 所 不同 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 4 全部覆蓋 部分覆蓋 沒有覆蓋 供應商 標準合同的主要條款 合同雙方的定義和業務描述 合同內容定義 價格 /折扣 支付條件 幣種 交貨條款： 運輸方式 包裝形式 交貨期協議 質量協議 法律問題 海關、稅務及支付程序 排它性 解約規定 專有技術保護 /保密協議 示例 1 2 3 4 5 總計通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內部的采購流程時間，從而部分達到縮短采購周期的目的 采購流程時間的縮短 – 流程中存在不必要的環節，如：調度 – 每一筆合同均需要詢價、談判、選擇供應商 – 訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應商反復簽字確認 需求 分解 核算 調度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認 目 前 未 來 – 流程比較精簡 – 訂單根據標準合同的內容生成，訂單很大程度上僅充當要貨單的作用 – 訂單不需要反復確認 – 可以縮短采購周期約12~14天 生產計劃 1 2 3 4 5 總計2~3 2~3 7 2~3 3~4 16~20 需求 分解 核算 調度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認 生產計劃 2~3 2~3 4~6 示例 [天 ] 對 C類產品和部分 B類產品管理的目標是實現“供應商管理庫存”的采購模式 現狀 – 分析需求和計劃 ? 根據生產計劃進行發，核算每一個產品的需求 – 處理例外事件 ? 短期內的計劃調整 – 下訂單 /供貨計劃安排 ? 每月 (半月 )的訂單 ? 通過電話、傳真、 EMS傳遞 – 支付 /結算 ? 每一筆支付 /結算 目標 (“供應商管理庫存” ) – 由供應商根據需求來安排供貨計劃 ? 根據最高 /最低的庫存水平限制決定供貨安排 – 自動地傳送消耗情況和預測 ? 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Inter – 每月搜集信用單據 ? 庫存屬于供應商，以領用數量作為支付 /結算的基礎 ? 供應商核對發票 – 提供倉庫 (以有競爭力的價格 )給供應商 – 或供應商提供倉庫 供應商管理庫存 “ 供應商管理庫存” 實施方案一：長期供貨標準合同可以逐步實現及時供貨 供應商 庫房 生產線 ? “ 供應商管理庫存”的運作模式一 領 料 區 I III II VI IV V VII – 與供應簽訂長期供貨標準合同 – 供應根據最低、最高庫存的要求和滾動生產計劃決定供貨計劃和安排生產 – 庫房內的產品屬于供應商，領料時才發生購買行為 – 每個供應商能獲得自己的庫存數據 – 庫存由計劃員統一管理 – 實時地根據各生產線的生產安排進行配送 – 避免運輸車隊的交叉而導致的 效率損失 – 快速反應 說明 供應商 I 供應商 II 供應商 III 生產線 I 生產線 II 生產線 III I II III ? ? I II V VI IV I II III VI IV I II III VI JIT(Justintime)和零庫存的目標 “ 交叉站臺”的物流模式 “直配”的物流模式 – 供應商在生產的當天往生產線配貨 持續補貨 – 貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留 – 供應商的生產節奏與生產線的生產節奏相匹配 – 供應商獲得各生產線每月、周、日的需求計劃安排 – 供應商直接配上生產線 – 適用于供應商與生產線 1對 1的方式 – 供應商獲得相應生產線的月、周、日需求計劃安排 供應商 I 供應商 II 生產線 I 生產線 II I II III I II I 供應商 III 生產線 III 生產線 I 生產線 II I II III 供應商 I 供應商 II 供應商 III II III III 生產線 III III “ 供應商管理庫存” 實施方案二：長期供貨標準合同可以逐步實現及時供貨 (JIT JustInTime)和零庫存的目標 ? “ 供應商管理庫存”的運作模式二 詳細內容在 G 部分展開描述 商機評估 產品組合 供應商和市場分析 采購策略 擬定 供應商 認證 戰略實施 戰略 聯盟管理 D. 標準化系統的重新審視 — 邁出關鍵的一步 思考： 1. 目前如何進行供應商 IQC評價？ 2. 評價標準在實施中有哪些問題？ 3. 目前的測量系統可以信賴嗎？