上海交大-李國振教授的競爭戰略ppt(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 經營擴展 ? 專業化戰略 ? 多元化戰略 Diversification 行業數量是衡量企業經營的業務范圍的指標。這兩種戰略就是依據行業的數量來劃分的。如果沒有嚴格的、國際上普遍認同的行業分類標準，就不能分清楚什么是專業化戰略，什么是多元化戰略。 1998年第三次修訂版的《國際標準行業分類》（ ISIC),采用四級分類法，將行業分為門類、大類、中類和小類，并對應采用一至四位數代碼來表示。我國 1995年 4月 1日問世的《國民經濟行業分類與代碼， GD/T4757— 94〉，等效與《國際標準行業分類》 例如，我國《國民經濟行業分類與代碼》中的制造業門類 門 類 大類 中類 小類 A農林牧漁業 B采掘業 C制造業 …… K社會服務業 40 電器機械及器材制造業 83 計算機應用 41 電子及通訊設備制造業 404電工器材制造業 406日用電器制造業 414電子計算機制造業 831 軟件開發咨詢業 417日用電子器具制造業 4061洗衣機制造業 4171電視、錄攝像機制造業 4062吸塵器制造業 4172收音機、錄音機制造業 4063電冰箱制造業 4065空調制造業 一位數分類 二位數分類 三位數分類 四位數分類 “專業化”與“多元化” 從企業經營領域角度來看，企業都是在一定的行業范圍內從事生產和經營活動。從企業經營成果角度來看，企業都是向一定的市場提供自己的產品和服務。 美國學者賴利 （ )于 1970年提出，以某一產品占企業總銷售額的比重大小來測量該企業的多元化程度，并進一布劃分專業化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應比重分為四種類型。 某一類產品占銷售額比重 企業類型 多元化程度 =95% 單一產品 （ 專業化） 〈 95%，〉 =70% 主 導 低 度 〈 70%， 產品相關 相關多元化 中 度 〈 70%， 產品無關 無關多元化 高 度 賴利以定量標準劃分企業多元化程度的方法及四種基本類型，已被國際學術屆廣泛采用，成為一種研究的范式。 熵 的 定 律 隨著時間的延續，任何封閉系統的熵都會增加 抓住效率，提高效益，回歸專業化經營，集中優勢發展一項才能真正獲得成功 專業化的法則 ?專一經營，推出有利的營銷規則 聯邦快遞 Federal Express “小件隔夜快遞”超過包攬一切貨運業務的 Emery Air Freight ?專一經營并非是某種產品或服務 施樂公司著重“普通紙”的特征 富豪（ Volvo)經營核心是“安全性” ?有得有失、有取有舍，才能建立經營核心 美國快餐老二達美勒比薩店（ Dominos Pizza)“送貨上門” 美國快餐老三 Little Ceesars “外賣” ?要持之以恒，專一經營不會一夜成功 Volvo 追求“安全性” 30年 Ford Motor Company 嘗試了一年，放棄 市場開發 多元化 市場滲透 產品開發 產品 —— 市場矩陣（企業發展 Development策略） 美戰略專家安索夫（ H./.Ansoff) 《 多元化戰略》 1957 產品種類 行業數量 單行業 多行業 單品種 多品種 單一化 系列化 一體化 多元化 行業 ——產品矩陣《企業多元化經營》 康榮平、柯樹斌 成長 (Growth)路徑的選擇 成長路徑的選擇，其實質是為了尋找和到達更有利于企業成長的活動空間 專業化戰略 地域擴張 地域維持 地域收縮 從公司戰略層次來看，專業化戰略只有三種與地域有關的成長路徑。 專業化戰略只在一個行業內尋求發展。因為顧客需求是有差異的，所以企業可以增加產品的品種和規格型號，形成系列化從而增加銷量。 成長 (Growth)路徑的選擇 多元化戰略既涉及到領域的變化，也涉及到地域的變化，可以組合成 9種成長路徑 多元化戰略 地域維持，領域擴張 地域維持，領域維持 地域維持，領域收縮 多元化戰略 地域擴張，領域擴張 地域擴張，領域維持 地域擴張，領域收縮 多元化戰略 地域收縮，領域擴張 地域收縮，領域維持 地域收縮，領域收縮 多元化戰略的實施 選擇行業目標后，戰略途徑為 ?內部開發 Internal development ?合并與并購 Merger and acquisition ?聯合開發與戰略聯盟 Joint development or alliance 多元化戰略選擇方法： 工 具： 行業競爭模型 SWOT分析 行業聚群表 企業價值鏈 行業吸引力評價 行業相關性評價 過 程： 起點行業 目標行業 企業自身實力 綜合平衡之結果 起點行業的評估報告 ? 行業處于生命周期的那個階段 ? 行業競爭格局 ? 行業技術特性 ? 行業潛在風險 過度競爭，利潤低下，可轉軌 技術結構收斂型，適合專業化 技術結構發散型，適合多元化 目標行業的評估 ? 行業處于生命周期的哪個階段， 宜選擇成長期的新興行業，市場容量穩定的成熟行業 ? 行業競爭格局 行業集中度低，對手實力弱，進入和成長較易 ? 該行業與起點行業技術的相關性 ? 行業進入障礙 潛在風險 本企業實力評估 經營資源剩余：有形資源與無形資源 核心競爭力 綜合分析： ?資源匹配性 企業的經營資源剩余與進入目標行業所需資源是否一致 ?行業對接性 起點行業與目標行業內在關系（相關性）大不大 核心競爭力（ Core petence) 是指 開發獨特產品 發展獨特技術 發明獨特營銷策略手段的能力 涉及 知識（技術訣竅），技能（個人能力與重要社團之關系等） 管理體制（激勵機制、內部培養機制等） 實物系統（建筑、設備、工具、工藝及技術體系等） 價值觀（經營觀念、行業規范等） 核心競爭力的管理 ?找出現有的核心競爭力 ?制定獲取核心競爭力的計劃 ?培養新的核心競爭力 ?部署核心競爭能力 ?保護并保持核心競爭能力的地位 伊夫 .多茲（ Yves Doz 1994 法國）： 競爭力培養 Competence Cultivation 競爭力擴散 Competence diffusion 競爭整合 Competence aggregation 競爭發揮 Competence leverage 競爭更新 Competence renewal 戰 略 整 合 李國振 企業成長生命周期理論 孕育期 Courtship Stage 嬰兒期 Infant Stage 學步期 GoGo Stage 青春期 Adolescence Stage 盛年期 Prime Stage 企業老化階段 穩定期 Stable Stage 貴族期 Aristocracy Stage 官僚化早期 Early Bureaucracy 官僚期 Bureaucracy 死亡期 創業者陷阱 Founder’s trap 企業成長四階段理論 艾爾費雷得 . D. 錢得勒 Alfred. D. Chandler ?增加產量階段 ?地域擴張階段 ?縱向一體化階段 ?多元化階段 成本優勢 從大量生產的新技術中獲得成本優勢必須 ?對大得足以利用技術的規模或范圍的潛在市場投資 ?對本國和國際銷售、批發網絡投資 ?為發揮上述優勢，對管理工作投資 硬技術創新：核心產品創新，設備創新 軟技術創新：工藝創新、技術創新 營銷創新、（管理）觀念創新 戰略整合：擴張型 （ Growth Strategy） 擴張性戰略是指企業為了利用市場機會，以內部資源和競爭能力為支持，以謀求更大發展為目的一種積極的戰略。擴張的形式表現為地域擴張和領域擴張 . 戰略整合：維持型 （ Stability Strategy） 維持性戰略是企業處于不利的情況下，既不可能擴張而又不愿意撤退時，為了穩住整地、積蓄實力，以求尋機發展的一種積極的戰略。我們主張的是積極的維持戰略。如果不上進，消極維持，實際上是難以守住地盤，遲早會被淘汰出局 . 戰略整合：收縮型 （ Retrenchment Strategy） 收縮性戰略通常是在企業產品的市場疲軟，競爭形勢不利的情況下，所采取的以退為進的一種積極的戰略。通過地域或領域的收縮，以便集中資源，去掉包袱，尋求新的生長點，目的是為了未來的健康成長，我們主張的是積極的收縮戰略。如果被動的收縮，則是一種對環境變化的消極反應，往往會使企業處于越來越不利的地位，甚至導致徹底敗退。 戰略整合：轉移 戰略轉移是基于長遠發展需要，對企業的經營重心調整，這將改變企業的發展方向和目標，改變原來的資源投向，形成新的經營模式，并且期望通過經營重心的轉移獲得更大的收益 . 從理論上來說，企業戰略轉移是外部環境和內部條件綜合作用的結果，導致外部環境變化的因素包括顧客的需求、資源供應、科技發展、政策、法規等 企業戰略轉移 動因之一：環境變化帶來之壓力 行業衰退 市場需求下降 發展空間日益狹窄 動因之二：環境變化帶來之吸引力 新產業 新技術 成本低 新需求 新機遇 動因之三：充分利用剩余資源以求發展 市場區域轉移戰略動因 服務對象、經營領域不變，謀求新成長機會和發展空間 企業經營重心轉移程度的劃分 S0： 原目標市場，原市場區域或原行業之銷售收入 S1： 新目標市場，新市場區域或新行業之銷售收入 S=S0+S1 C—Center of gravity 轉移程度 C = S 1/S 轉移程度的劃分C = 10 0% 完全戰略轉移75% ≤ C ＜ 100 高度戰略轉移50% ≤ C ＜ 100% 中度戰略轉移25% ≤Ｃ＜ 75% 輕度戰略轉移C 25 % 戰術性轉移企業戰略轉移的類型和形式 戰略轉移的形式 戰略轉移類型 服務對象轉移 市場區域轉移 經營領域轉移 ?保留原服務對象 ,著