上海士商機械有限公司內部管理診斷報告--jgsong2004(1)(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ，對客戶群無原則鎖定，行業特征、客戶特征、產品特征呈現一定的離散分布，這也決定了此次我們做戰略過程必然要經歷的一步，即重新對士商的產品線、客戶進行戰略梳理。38戰略現狀分析三：對制造的形態、程度的迷茫p華彩認為 ,無論是全球的制造中心整體向亞洲轉移 ,還是外貿企業天然呈現出工貿聯營的傾向 ,制造化是此次戰略設計的重中之重。 02年版戰略設計 ,通過制造化鎖定利潤空間 ,并取得參觀客戶的好感與信任。p然而 ,我們看到士商的核心團隊的優勢在于對新商機的挖掘而不是生產管理,所以在貿易與制造之間、以及各事業部與工廠之間出現了很多不協之處 ,同時伴隨浙江制造業低成本的規模競爭 ,上海本地的勞動力成本居高不下 。p這些問題都向我們提出 ,士商到底如何走制造之路 ?未來士商的制造應該是什么格局？聯盟、虛擬工廠、示范窗口還是完全制造化？甚至完全放棄制造?我們希望會在戰略方案中進一步深入研討。39戰略現狀分析之四：工貿一體化的特殊要求p由于我們對產業、市場開發，要求強調快速反應能力，同時要滿足不同的客戶需要，那么必然在工貿一體化的轉型中，要求生產具有大規模定制、柔性生產能力，而這也是我們目前比較欠缺的，出現了戰略轉型與內部能力不匹配的落差。p我們認為， 重點強調業務創新與服務增值，不斷鎖定客戶并提高其滿意度，一定可以為士商獲取豐厚的收獲。 40戰略現狀分析之五：對整體市場布局及戰略選擇的深度思考不夠p目前士商除上海本部外，還有多家外地合資廠，也曾在國外設立辦事處，這些整體布局是否合理，是否與我們今后的發展定位相融合，又同時關系到我們的戰略選擇問題。p我們認為，士商過去的成功依賴領導人的商業靈感與整個創業團隊的勤苦奮斗，但是在行業性、客戶形態、控制力方面卻有一定的隨機性。p作為一家中型的外貿企業，我們是否對戰略選擇的思考不夠透徹，因為我們的資源與能力是有限的，這意味戰略選擇是有邊界的， 我們是否在產品線、在市場、在客戶方面缺乏有效取舍的足夠魄力，是否可以做到戰略選擇的足夠聚焦？41戰略現狀分析六：戰略執行過程中重視財務業績指標，忽視戰略性業績指標，在核心能力的建設上考慮不多。營業額投資回報率利潤與供應商虛擬經營戰略性指標財務性指標新商機發現挖掘快速反應?士商對戰略性指標的忽視，使企業在市場中缺乏長期競爭優勢，業務穩定性不高，容易產生業績波動風險。人才培養服務增值 與供應商虛擬經營流程優化42戰略評估對戰略假設的前饋性反思對戰略績效的評價和控制事前性的評估事后性的評估士商的現狀是：?沒有建立對戰略進行定期評估的機制；?沒有開展對戰略環境的掃描；?由于沒有戰略績效目標，也沒有開展績效評估，因此也就不存在對戰略的 “事后性的評估 ”。?公司目前沒有考慮是否戰略的假設前提條件發生了變化，沒有對其進行適應性的調整，而產生經營損失；戰略現狀分析七：缺乏戰略評估與調整反思的機制。43戰略現狀分析八：人力資源戰略與工貿聯合的匹配性，即如何保證生產、企業運營等專業人才的選、用、育、留？?華彩認為，無論是企業戰略還是運營，終究是靠人來執行。在士商向實現工貿聯合的過程中，需要大量引起或內部培養既懂制造、又懂貿易的復合型人才，這要把這當然企業發展的重中之重來關注。?士商在 02年確定向制造化轉型后，對人力資源職能戰略的支持卻沒有得到上下普遍的高度重視。?調研中發現，士商原來也引進了一些優秀的生產管理人才，但是最終卻都沒能留住。我們要思考一下，到底是士商缺乏融合生產型人才的土壤，還是從高層到基層都潛意識中對生產不重視的重業務輕生產的心態。?有了好的融合文化，有了好的人力資源戰略與制度保證，才能確保戰略的有效執行。?引用一位員工的話： “希望士商整體全部圍著客戶轉，而內部職能部門圍著業務部門轉，然后其他所有部門圍著生產轉。 ”44華彩本次戰略設計的思維框架綜述?內部資源與能力士商戰略選擇?選擇 1?選擇 2?選擇 3?選擇 4?選擇 5?選擇 6?選擇 7?選擇 7?選擇 8?選擇 9?選擇 ….?選擇 …. ?選擇 ….?外部行業競爭環境?完全不可能的戰略選擇?選擇 1?選擇 2?選擇 3?…….?有可能性但成功率不大戰略選擇?選擇 1?選擇 2?選擇 3?…….?成功性較大的戰略選擇?選擇 1?選擇 2?選擇 3?…….45對篩選出的可行性戰略選擇，進一步組織研討，深入論證其可能性，并最終確定士商的戰略方向。?成功性較大的戰略選擇戰略選擇 1戰略選擇 3戰略選擇 2?淘汰并生成唯一的戰略選擇！?并從而推導出最符合士商的戰略發展模式，形成唯一有效的戰略選擇，并在內部反復宣導，達成高度共識。?設計出戰略實現的戰略實施路徑?制定戰略管理體系以形成自我反思能力?其他一系列核心職能戰略配合46目 錄?前言與診斷回顧?診斷背景分析?全面管理診斷框架p總體運營診斷p戰略管理診斷p事業一部診斷p事業二部診斷p事業三部診斷p支持職能系統系統?診斷現狀的因果剖析?本質問題結論47事業一部三大核心問題1. 缺乏創新，發展迷茫： 業務創新不足，發展的主動性不夠，一定程度上被動應對市場變化，毛利率壓力較大，規模受到限制；2. 人力資源結構不合理： 人員流動性大，沒有建立一個可以支撐部門實現戰略性發展的相對穩定、結構合理的人才隊伍；3. 供應鏈管理水平有待提高： 采購物流成本、品質管理和交期控制困難。48三大問題之一：缺乏創新，發展迷茫 —— 案例及表現缺乏創新，發展迷茫的表現：1. 作為貿易部門，如何在傳統貿易模式空間日漸狹小的條件，尋找新的發展點和空間是一直困擾事業一部的重要問題；2. 跟隨客戶發展，還是引導客戶需求？目前， Northern相關業務發展很好，如果 Northern業務萎縮或者尋找其它供應商怎么辦？3. 缺乏創新勇氣，守成文化；4. 產品組合不斷老化，沒有實質措施扭轉這種趨勢；5. 產品品種多，客戶雜，缺乏基本的判斷手段，沒有充分運用 80/20原則進行客戶與供應商的篩選；49缺乏創新，發展迷茫 —— 數據分析從下表中可以看出，對于 GP部門，新客戶與新產品的開發明顯滯后于業務的發展，同時我們看到雖然 NTE在開發新產品中有一定成績，但總量的份額仍顯現出不足，而且我們要區別是 “客戶主導士商跟隨發展，還是士商自覺主動發展 ”？建議 深入主動了解客人需求，增加生意機會，與新產品組搭配，加大新產品推薦力度。數據來源： ITI經營年報年度 新產品 老產品 總接單2023年 239 1463 17022023年 105 1296 1401年度增長 128% 13% 21%SBU1GPSBU1NTE50三大問題之二：人力資源結構不合理 —— 案例及表現? 人力資源結構問題的整體表現：人員流動性大，現有人力資源結構難以支持部門發展1. 事業一部人員整體流動性較高，特別是在公司時間較短的員工，離職率更高。2. 離職的主要原因：部門發展前景不明，個人發展空間有限，氣氛沉悶；收入待遇問題。3. 人員流動率高的最大負面影響是對技術性較強的工作崗位：外貿物流、報關等工作的銷量下降明顯；工作配合加大時間成本。51圖表：事業一部近 3年整體人員流動率對比圖數據來源： AHD部門?2023年 SBU1離職 統計?2023年 SBU1離職 統計52以下數據顯示對事業一部工作滿意度調查顯示數據來源：華彩調查問卷、訪談整理53三大問題之三：供應鏈管理水平不高 —— 案例及表現供應鏈管理水平不高問題的主要表現：1. 采購產品品質管理水平低；2. 采購產品交期延誤現象嚴重；3. 供應商管理工作基本缺失（目前的供應商管理只是在確定時會進行簡單考察和評估，對其成本和質量的系統和日常控制基本沒有）；4. 作為專業外貿部門，缺乏對供應鏈資源的整合能力，導致難以建立起相對與競爭對手的獨特競爭優勢。? 萊州永豐 04年由國營轉制為私營，效益看得更重了，感情投資不起作用，連續漲價兩次 ；同時定單交期 DELAY 情況非常嚴重；? 廣州新域的絞肉機轉單至食品機械組，品質異常無法出貨后又轉回新域。 造成交期 DELAY 兩個月，為不影響客人銷售，空運了 200PCS 給客人。?青島泰發由于反傾銷以及原材料持續上漲等原因， 04年共計漲價 2次，也因價格的原因交期 delay了近 40天。54三大問題之三：供應鏈管理水平不高 —— 數據分析數據來源： ITI經營年報、訪談整理事業一部 04年由于質量原因客戶索賠次數和金額與營業額對比圖? 由于產品品質管理水平低，或者交期延誤，引發客戶的不滿，并影響了士商的聲譽。55事業一部問題本質的研討 —— 保守的守成文化加上外貿不安全感，不思創新導致發展的迷茫1. 事業一部的兩大根基之一：守成文化 —— 外貿是士商發展和成功的基礎，是士商的根，因此，對于事業一部任何改革和創新都有投鼠忌器（害怕失誤會動搖士商發展的基礎）的顧慮；因此，整個部門創新氣氛不濃，開拓進取的信心不足，發展缺乏吸引力，員工滿意度低；2. 事業一部的兩大根基之一：不安全感 —— 外貿部門的傳統經營模式中信息是核心的競爭要素，這就必然導致外貿公司和部門采用相互的不信任，這種模式很大程度上保證了自身的利益，但也不可避免地給外貿部門的發展套上了沉重的枷鎖：部門割據、信息封鎖、非核心員工發展空間有限，對公司認同不高；3. 上述二種灰色文化共同作用，導致整個部門的整體思維和行事方式是： 不求有功，但求無過，得過且過！56目 錄?前言與診斷回顧?診斷背景分析?全面管理診斷框架p總體運營診斷p戰略管理診斷p事業一部診斷p事業二部診斷p事業三部診斷p支持職能系統系統?診斷現狀的因果剖析?本質問題結論57事業二部三大核心問題1. 創業的浮躁心態： 事業二部的發展在相當比例上依靠領導人和員工熱情發展，一定程度上心態比較浮躁；2. 生產和技術基礎薄弱： 生產和技術的基礎技術和管理資料積累不足，難以滿足需要；工廠庫存管理嚴重不足。3. 系統性流程問題： 各流程點溝通不暢、配合不好、對流程的不信任和關鍵流程點的人員配備不得力也是重要的原因。58三大問題之一：創業的浮躁心態 —— 案例及表現創業的浮躁心態的主要表現：1. 作為公司內部新興的事業部，部門發展很快，是公司發展的亮點之一，無論是領導人還是部門員工都有很大貢獻；2. 由于處于創業階段，由于激烈的市場競爭和公司內部的競爭，要獲得成功取得優勢，心態浮躁難免；3. 心態難免導致工作導向重結果，把相當的資源和精力投入解決迫在眉睫的問題上，真正導致矛盾的核心問題往往很長時間得不到解決4. 浮躁的心態導致忽視基礎管理工作的進行；5. 員工日常工作都在救火，真正進行系統工作的時間非常有限；6. 員工日常工作壓力很大，經常加班，在短期內問題不大，長遠來看，如果相應的激勵措施沒有解決，士氣必然降低7. 與其它事業部缺乏必要的溝通和交流59三大問題之一：創業的浮躁心態 —— 數據分析 1下圖的數據顯示對部門工作滿意度調查顯示事業二部的滿意度較低，主要是內部管理基礎差，經常加班，工作壓力大，成就感較低！數據來源：華彩調查問卷、管理訴苦會、訪談整理60三大問題之一：創業的浮躁心態 —— 數據分析 2圖表分析：事業二部近 3年