企業風險管理及內部控制制度框架(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 企業的風險控制是企業各位員工的共同責任，企業的風險控制是企業各位員工的共同責任， 而并非管理層單方面的責任。而并非管理層單方面的責任。☆ ☆ 設立企業管理控制制度設立企業管理控制制度 并非并非 是在企業內對權力是在企業內對權力 進行分配進行分配 。最佳 實務－企業管理控制系統☆ 設計有效的組織架構，使管理層能方便地設計有效的組織架構，使管理層能方便地 隨時監控業務發展，并促進公司內部信息隨時監控業務發展，并促進公司內部信息 的交流和共享。的交流和共享。☆ 在組織中貫徹高層領導對于企業管理控制在組織中貫徹高層領導對于企業管理控制 的正確觀念和風格。的正確觀念和風格。☆ 組織控制架構和企業管理控制系統的運作組織控制架構和企業管理控制系統的運作 需要不斷地加以監督和改善。需要不斷地加以監督和改善。四、四、 內部控制內部控制 與與 業務流程重組業務流程重組A、 內部控制的概論內部控制的概論注： COSO是指美國反對虛假財務報告委員會所屬的內部控制專門研究委員會 —— 發起機構委員會（ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 簡稱 COSO）。 它包括美國注冊會計師協會，內部審計師協會，財務經理協會，美國會計學會，管理會計協會。內部控制是企業為控制經營風險、實現經營目標而制定的各項政策與程序。COSO報告指出：內部控制是一個過程，受企業董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規的遵循。它認為內部控制整體架構主要由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五項要素構成。系 統檢查控制人 工檢查控制人 工預防控制系 統預防控制可 取 的可信的可信的可 取 的內部控制程序的種類內部控制的種類按控制的性質分按控制的性質分 決策信息監 督特定風險控制 業務控制 信息及信息處理控制全面控制內部控制的種類按控制內容分按控制內容分240。 一般控制一般控制240。 應用控制應用控制按控制地位分按控制地位分240。主導性控制主導性控制240。補償性控制補償性控制 按控制功能分按控制功能分240。 預防式控制預防式控制240。 偵察式控制偵察式控制 按控制時序分按控制時序分240。 原因控制原因控制240。 過程控制過程控制240。 結果控制結果控制內部控制的設計原則相互牽制原則 協調配合原則 崗位匹配原則 成本效益原則 整體結構原則內部控制的屬性職責分工職責分工實物接觸控制實物接觸控制內部核查內部核查充分的書面記錄充分的書面記錄恰當的授權恰當的授權企業內部控制要素企業內部控制要素 ：： 一般運作循環一般運作循環采 購 存 貨 銷 售生 產原材料 產成品收付款投 資工 資 付款方向一般 控制點 ：應建立在盡可能接近行動發生之處授 權完 整準 確定期復核評 估資產接觸一般控制技巧 批 準配比和比較序號審核和記錄復核計算合計控制驗 證一般控制技巧分析性程序實際存在性驗證函證控制科目與明細帳的對帳1階段性備抵科目的確定1接觸限制內部控制的局限內部控制的局限主要表現在：內部管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊等，導致內部控制失去 應有的控制效能。內部人員相互串通作弊導致相關內部控制失去作用。內部人員素質不適應崗位要求，影響內部控制功能的正常發揮。成本效益問題。對于不經常發生或未預計到的經濟業務，原有的控制可能不適 用。臨時控制若不及時會影響內部控制的作用。 企業管理 ： 通過 流程運作實現經營戰略 經營戰略和戰略目標的調整需要業務流程的配合；當然在考慮流經營戰略和戰略目標的調整需要業務流程的配合；當然在考慮流程優化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守程優化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守 。 信 息 技 術 業 績 評 估 組織架構組織架構 業務流程 環環環環市市場場 境境境境業業行行B、 內控與流程重組內控與流程重組 經營戰略業務流程重組的 警 示 企業對業務流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構的典型 “ 警告信號 ” ：☆ 損失市場份額☆ 交貨期延長☆ 競爭能力下降☆ 生產率降低☆ 客戶滿意程度降低☆ 新近的政府改革／立法☆ 行業趨勢正在發生改變☆ 陳舊的信息技術方法流程 的 設計 直接影響企業競爭力 業務流程需要以客戶為導向，提高企業的核心競爭優勢，業務流程需要以客戶為導向，提高企業的核心競爭優勢， 確保主要業務流程協調一致確保主要業務流程協調一致 : ☆ ☆ 達到更高的效率達到更高的效率 （（ 時間上時間上 ））☆ ☆ 提供更好的質量提供更好的質量 （（ 質量上質量上 ））☆ ☆ 增強成本競爭力增強成本競爭力 （（ 成本上成本上 ））☆ 防范企業風險過去過去 。。 現在現在☆ ☆ 精簡機構，明確職責精簡機構，明確職責 ；；☆ ☆ 風險管理和控制風險管理和控制 ；；☆ ☆ 質量持續改進質量持續改進 ；；☆ ☆ 降低成本降低成本 ；；☆ ☆ 消滅官僚主義消滅官僚主義 。業務流程重組的利益 業務流程重組步驟業務流程重組步驟業務流程的最佳實踐營運流程管管理理支支持持流流程程 愿景和戰略市場和客戶3. 設計 產品和 服務營銷送產品及提供服務構提供服務開票收款及提供服務人力資源管理財務管理無形資產管理1環境、員工健康和安全管理1公共關系管理1績效評估管理 了解 市場和客戶 市場營銷管理從：單純的銷售支持 ； 發展至：具備全面的市場營銷功能 。 注重： 市場統一規劃和導向 了解 市場和客戶☆ 市場營銷規劃及調整 根據公司戰略規劃和發展方向進行市場營銷規劃的制定 ； 針對客戶需求設計不同的銷售渠道是市場戰略制定中的重要部分 ； 建立能滿足產品需求及其最終用戶需求的渠道 。☆ 市場調研 進行市場調研查明客戶的期望 ； 將公司內部進行的市場研究與外包市場研究相結合 ； 由來自相關部門的人員共同進行市場調研 ； 及時并以簡明易懂的方式將市場調研結果送到決策制定者手中 ； 與員工、調研參與者和客戶共同分享市場調研的結果 。☆ 信息收集與共享 收集內 、 外部數據 ， 并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統； 要求銷售人員報告顧客滿意度和期望 值； 利用公告牌來傳遞信息 。 制定 愿景和戰略 戰略規劃管理從：理論化的戰略規劃管理 ； 發展至：與公司整體運營密切結合、實時跟蹤 。 注重： 戰略規劃管理的可操作性 制定 愿景和戰略☆ 內外部信息收集和分析 任命專職人員具體負責內、外部信息的收集和分析工作 ； 使用綜合有序的研究方法了解客戶 ； 掌握競爭者行為，使公司保持領先地位 ； 參與經營環境法規的制定 ； 掌握技術信息，明確技術進步所提供的競爭優勢 ； 制定內部信息收集的規范 。☆ 企業戰略的制定和改進 通過不斷創新，制定有效戰略 ； 適時變化公司戰略，重新定位公司目標市場 。☆ 戰略實施 促進公司員工對實施戰略的理解和掌握 ； 需要充分的人力準備 。☆ 戰略聯盟和合作 為戰略聯盟設定明晰的目標 ； 選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯盟補充所需技能的合作伙伴 ； 評估聯盟的風險和成本 ； 改善管理風格，保證強大的信任關系和有效的溝通 。 設計 產品和服務 新產品開發管理從：封閉的新產品開發管理 ； 發展至：以市場為導向，組建跨部門的聯合團隊， 加快新產品開發和研究 。 注重： 客戶需求 設計 產品和服務☆ 新產品設想的篩選和確立 整合產品創新流程、改善質量管理，制定相應的產品開發戰略 ； 構建支持創新的企業文化 ； 將顧客需求和要求轉化為新產品 。☆ 新產品立項管理 規劃成本和質量目標 ； 產品開發前，進行完整的產品定義 。☆ 新產品設計與開發管理 建立多階段研發體系，組建跨職能部門的開發隊伍，并在每個階段進行嚴格 ； 的評審在新產品開發進程中，同步考慮生產問題 。☆ 新產品驗證管理 對產品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望 ； 通過周密的計劃和監控來協助新產品上市 。☆ 新產品開發項目整體管理 建立有效的溝通渠道促進新產品開發進程 ； 完善監控體系和制度，增強新產品開發團隊預測和解決問題的能力 。 市場 營銷 營銷管理從：銷售員單兵作戰模式 ； 發展至：銷售團隊模式 。 注重： 前方銷售和后端支持 部門的整體配合 市場 營銷☆ 產品線規劃 產品線的規劃的源頭來自客戶的需求 ； 讓客戶參與產品設計以達到產品多樣性 ； 制定鼓勵員工投入的開發政策 。☆ 新產品市場導入與產品推廣 確定市場和銷售目標 ； 制定市場計劃 ； 考慮建立新產品入市指導手冊 ； 與外部專業公司共同合作 ； 收集客戶的反饋以備將來產品發展之用 ； 對新產品導入工作進行回顧 。☆ 銷售計劃管理 將銷售計劃的制訂與公司戰略和市場營銷計劃相結合 ； 銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調整 ； 銷售計劃的編制建立在數據和分析的基礎上 ； 對銷售和生產制定統一的預測需求 ； 指派專人作為銷售預測負責人 ,并且明確預測責任 。☆ 銷售政策管理 建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析 ； 根據分銷商情況為其提供不同的產品和服務，并對付款方式進行分析 ； 建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策 。☆ 銷售價格管理 對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內外部變化及時做出反應 ； 研究公司運作的外部市場和經濟環境 ； 理解公司內部流程和定價的重要性 ； 調查產品的市場價值 ； 確定產品或服務的實際單位成本 ； 嚴格執行定價政策 ； 削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力 。 市場營銷☆ 合同和訂單管理 指定個人或整個團隊對合同進行管理 ； 進行專業化合同管理 ； 需求定義和匯報流程標準化 ； 設計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優先級分析 ； 在授權范圍內對訂立的合同做出決定 ； 消除制約信息流通的瓶頸 。☆ 合同、訂單執行和跟蹤管理 銷售、生產和物流部門進行正式和非正式的溝通，創建一個全公司 范圍內使用的 、 靈活的 、 有豐富信息的系統 ； 與所有運輸人員保持及時聯系 ； 進行銷售退貨管理 ； 注重銷售利潤 。 市場營銷☆ 銷售結算管理 整合收付款流程 ； 根據信用評估采取收款政策 。☆ 日常銷售管理 對銷售員進行有關公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員 職責的培訓 ； 對銷售員進行產品和服務的培訓 ； 銷售員應成為公司的顧客服務代表 。☆ 銷售傭金管理 量化銷售員傭金確定的指標 ； 制定獎勵優秀員工計劃 。☆ 銷售統計分析管理 及時向管理層提供提高收入的關鍵因素分析報告和數據 。 市場營銷 生產 和配送產品及提供服務 采購管理從：簡單的物料需求響應和訂單處理 ； 發展至：參與產品開發和市場決策 。 注重： 前端研發階段參與和供應商進行 事前成本 、 質量的控制☆ 供應商的選擇和管理 建立便于進行供應商管理的采購架構和職能優先級 ； 合并供應商數據庫，使供應商最大化地提供優質服務 ； 成為供應商的業務合作伙伴從而提高采購物料的質量并降低成本 ； 建立最簡明的標準考核供應商并始終如一地遵循該標準 。☆ 采購的組織結構及功能