某公司發展戰略咨詢培訓手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產商應分析每個分銷渠道的三個重要方面： – 使用該渠道的收入 /成本的經濟考慮（效率） – 該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果） – 該渠道給產品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 ?供應商 /分銷商行業與客戶所在行業間的討價還價能力，及這種能力的變化。 43 TCQ011129BJ(GB) 分析市場環境 因此，分析市場環境應從以下四個方面： ?科技變革 ?政府政策變更 ?社會變革 ?宏觀經濟環境 44 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產生戰略選擇 發展戰略流程中最重要的一步是產生戰略選擇 —— 盡管它經常花費最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。 顧問組應在項目的前期就花力氣產生戰略選擇 —— 最遲不超過進入環境分析后的 2到 3周。不應該等到傳統的?三階段分析的第二階段?。 第二章介紹了一個對戰略概念和業務系統簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業務系統，以確定這個戰略選擇是否可行。 為了幫助顧問組產生戰略選擇、我們開發了幾個模型，例如戰略自由度、模型革新、業務動力學。最綜合的模型是由微觀經濟中心和戰略發展中心開發的 —— 5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。這個流程使我們區別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。我們建議所有顧問組都用它產生戰略選擇。 45 TCQ011129BJ(GB) 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現有業務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現有的利潤，及消費者享有的?超額?價值為目標而思考戰略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ?競爭 獲得現在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） ?將產業鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） ?獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分） ?由擴展基本需求而 創造 剩余價值，由此增加行業總收入和利潤 —— 如，需求曲線下的全部區域（圖中④部分） ?與供應商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） 在產生戰略選擇階段，顧問組應該系統地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經濟模型》描述的工具。 46 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產生戰略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余 ④ 創造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 47 TCQ011129BJ(GB) 著名的，而又經常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個? C?中的戰略選擇： ?盡管許多作者都貶低持續性競爭優勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現在任何一種競爭優勢的持續時間都比前幾年短，傳統的競爭優勢在大多數行業中都仍是獲得誘人回報的關鍵。 ?顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰略優勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數可見的競爭者的優勢，以保護剩余價值就行。 ?產生戰略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優勢的種類。至少有兩大類競爭優勢，每一類又有幾小類： – 專有資產： ?物理資產 ?地點 /?空間? ?分銷 /銷售網 ?品牌 /聲譽 ?專利 ?關系 – 特有的競爭能力而實現： ?不斷創新 ?控制過程 /行為 ?管理信息 ?管理長期結構性優勢 ?創造 /維持專有資產 48 TCQ011129BJ(GB) 顧問組考慮了所有的相關?競爭?選擇后，就應開發可能的舉措以將價值鏈上其它環節的剩余價值集中到客戶環節上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業剩余價值鏈以分析確定?集中?的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關討價能力及可能性 ?跳越價值鏈環節的機會 ?分析利益相關者剩余 下面分別討論。 49 TCQ011129BJ(GB) 確定是否有集中機會的第一步是列出行業剩余價值鏈，展現每個環節上生產者的最小成本及進行低成本生產者的經濟剩余價值（下面列出特種工具行業的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產 鐵錠生產 鋼坯生產 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 50 TCQ011129BJ(GB) 顧問組確定現存價值鏈上那些環節擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經熟悉了基本流程 —— 進行分析的關鍵包括： 、分銷商，而不要指望行業的整體一般性分析 。例如，即使某個供應行業是高度集中的，如果它面臨產能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環節的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產品或流程本身。 51 TCQ011129BJ(GB) 52 TCQ011129BJ(GB) 為獲取機會，顧問組應該： ?決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） ?認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： – 檢查真實的或被察覺的轉換壁壘 – 進行?最佳替代品?分析，提問：?如果客戶停止提供這種產品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？? ?最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。 53 TCQ011129BJ(GB) 創造剩余價值指擴展客戶產品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業合作完成： ?購買壁壘分析 ?產品完備分析 ?替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。 54 TCQ011129BJ(GB) 購買壁壘分析關注那些不用客戶的產品、但用相關替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產品的壁壘并消除它，就可以創造新需求（和更多的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產品過程的。 55 TCQ011129BJ(GB) 產品完備分析包括認識客戶產品生命周期中的所有成本，發展簡化的產品或服務剩余價值鏈以彌補成本。如果顧問組發現這些行業中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現有業務系統，或是通過增加點東西，整合該行業的產品，以取代該行業提供的價值（即成本和剩余價值）。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發動機的產品完備分析。當時，戰略計劃是要實現較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發動機生產商處。隨著微電子的出現，客戶發現一個產品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經常會使航班取消）。通過在發動機上增加微處理器，發動機可以診斷自身工作狀態并預測可能的損壞 —— 這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。這樣的發動機就可以比未裝這個裝臵的發達機索要更高的價格。 56 TCQ011129BJ(GB) 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產品的一個潛在而不太好的替代品的產品或服務。可以從最直接的替代品開始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區域。極端地，顧問組可以直接分析產品的物理特性，以發現新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產品時的生命周期成本，及簡化的行業價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數及單位的），以補償客戶為了完善其產品替代目標產品而做的調整其現有產品和 /或業務系統的工作。 57 TCQ011129BJ(GB) 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個? C?，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產業鏈其他成員合作以提高企業業績。例如： ?供應商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發合作。 ?分銷商和零售商 ?競爭者 58 TCQ011129BJ(GB) 最后，產生戰略選擇時用業務動態模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業務動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業務動態的觀點包括： ?以總體系統的觀點看待世界 ?認識到在許多經營環境中，某一時刻的決定會引發一系列的反應，從而影響將來的經營決定 ?認識到滯后性的重要。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發意想不到或不同于直覺的結果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現線性觀點和業務動態觀點之間的不同。 59 TCQ011129BJ(GB) 第 5步 :測試動態影響并選擇 奇怪的是，許多戰略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰略選擇。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰略，這是由于認為行業是如此的不確定和多變，時間最好被花在?做?上而不是?想?上， 。實際上，七個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建議戰略不能產生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。 只要在制定戰略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰略選擇壓縮到一個戰略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。同時，推薦采用對行業分析（第 3章）全面回顧的方法。采用一個連續性的模型判斷某戰略的成功可能性，可避免第三個錯誤。該模型分三步： ?判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰略本身和組織在戰略形成中的參與程度） ?判斷競爭者對戰略的可能反應。競爭者反應會在兩個層次上。一，戰略施行時會有競爭者分別有所反應。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰略的結果，一個競爭者產生），戰略會產生新的行業結構。 ?判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業結構和行為變化。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經在前面需求分析和第 2章中討論。 60 TCQ011129BJ(GB) 評價戰略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環境中的施行程度。 要評價客觀實際環境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： ?結構性考慮，如資本需求和物質性約束（如，生產能力） ?管理層的變革準備。由于大多數戰略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰略成敗的關鍵推動力量。 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現變革目標的能力。縱軸根據雇員群體分割，橫軸反應行為的兩大部分。 61 TCQ011129BJ(GB) 評價戰略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰略的可能反應。大多數顧問組都認為這是很難的 —— 我們的非正式調查顯示只有三分之一參加過戰略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環境。實際上，至少有依據已經研究過的行業設立的三組模型： ?單獨反應模型 適用于兩家廠家壟斷或少數壟斷的行業。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。這種情況下，可采用類似?戰爭游戲?的流程及博弈論等模型。 ?集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環境。典型地，這可以是多數壟斷行業（即 7到 10個廠家）。這些環境中，競爭者可以采用?獸群本能?，即通過問?如果除了我的其他人都照著做怎么辦？?采取反應。博弈論也可以適用于這種環境。 ?細分化模型 適用于高度分割的行業，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。這些環境中，競爭反應的關鍵是大多數競爭者模仿成功新戰略的速度 —— 這樣在這段時間內客戶將享有獨特競爭優勢。 62 TCQ011129BJ(GB) 第 6步 :設計細節并實施 一旦戰略被選中，顧問組必須豐富細節并幫助客戶準備實施。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。 這階段的第一步是完善戰略本身。顧問組應該已經在第 4步（產生戰略選擇）準備好?快捷?描述，在第 5步（測試動態影響并選擇）精煉描述。現在，顧問組應該參考第 2章提供的描述全面細化戰略所有方面。 許多情況下，推薦的戰略會要求客戶組織效率的深刻調整。戰略、技能和共同價值觀是制勝法寶。