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研發人員的考核辦法(編輯修改稿)

2026-02-05 12:34 本頁面

　

【文章內容簡介】和貢獻大小對其進行打分的方法，使研發人員主動承擔更多的工作任務，有效調動研發人員的工作積極性。項目分數累計的方法鼓勵研發人員多參加項目，項目參加得越多，考核分數累計越高。這種方式客觀上能夠促使該技術中心項目立項增多，提高技術中心的科研實力。 ? 單純以研發人員在項目中的貢獻大小對其業績進行衡量的方式，存在一定的弊端，容易導致研發人員之間的過度競爭。同時，由于以工作量和貢獻程度作為衡量方式，因此，項目經理對于研發人員的工作能否進行客觀、合理的分配，以及能否準確地衡量其工作貢獻，在很大程度上決定著考核的公正公平性。案例 2： A公司研發人員的考核 ? 一、背景介紹 ? （一）現狀 ? ? 目前研發中心有研發一部、研發二部、研發三部、研發四部和項目管理部。 ? 研發一部的職責是開發前沿的技術、對技術進行產品轉化，并對研發二部、三部、四部的設計圖紙進行技術審核把關。 ? 研發二部、三部、四部中都配備了相應的研發人員，三個部經常爭項目，造成很大程度的資源浪費和內部競爭。 ? 項目管理部對研發二部、三部、四部的項目立項、項目變更組織內部評審，對研發的進度、階段成果進行跟蹤和監督，但是對項目的延期沒有相應的約束和控制機制。案例 2： A公司研發人員的考核 ? ? 雖然設立研發一部進行前沿技術的研究和技術的產品化，但實際上 90%的產品都還局限于市場的跟隨，自主開發技術和產品非常有限；研發二部、三部、四部的研發基本都是依據訂單來設計，滿足客戶要求已經讓設計師疲于應付，創新更顯不足。 ? ? 產品個性化的需求多，有 60%的新零件和設計工作，但是研發人員經常不知道已經有其他人員設計過，而重復執行工作，導致研發人的嚴重浪費。產品設計、生產、裝配的周期很長，在規定的時間內常常難以達到要求，延誤后由銷售部門去給客戶解釋，銷售部門工作非常被動。案例 2： A公司研發人員的考核 ? ? 項目管理、研發流程模式還處于非常原始的階段。立項管理比較隨意，很多時候跳過對研發質量有很大影響的評審環節，到后續階段才發現問題時已嚴重影響了項目進度和投入的資源。目前 90%以上的項目都存在延誤；明知道產品測試和質量還沒有達到要求就開始制造生產并交付給客戶，等客戶接到產品后發現某些功能不符合要求，返工設計和返工制造的成本和時間大大增加，同時降低了客戶對產品的滿意度。 ? 項目經理只對技術負責，沒有合理控制項目費用的權利，也沒有明確的研發費用預算。案例 2： A公司研發人員的考核 ? 需測試的項目繁多。由于測試及設計變更作業不斷重復，每次設計變更需要修改的部分以及負責修改的人員可能都不同，一旦重復次數過多，研發人員搞不清楚到底是執行第幾次的設計變更，導致研發設計文件版本的混亂，造成一再出現錯誤，延誤訂單交付的時間。設計人員認為最終由研發一部進行圖紙的審核，所以經常出現上百處的圖紙錯誤，甚至是低級錯誤，研發一部用很多時間審核設計人員圖紙，沒有發揮應有的作用。由于沒有對設計錯誤進行考核，設計錯誤一直居高不下。案例 2： A公司研發人員的考核 ? （二）組織結構梳理、確定績效目標 ? ? 將研發二部、四部并入研發二部，便于資源共享和人員調配，另外設立首席設計師，明確研發一部、二部、項目管理部的部門職責。 ? ? 提高項目管理水平（項目經理、項目管理部）、控制設計進度（項目經理、設計師）、減少設計變更的次數（項目經理、設計師）、提高基礎模塊和零部件的標準化程度（設計師）、提高階段成果的準時率（項目經理、設計師）、控制項目費用（項目經理）。案例 2： A公司研發人員的考核 ? 關系 ? 考核責任者：功能部門主管（部長），依椐評價者（項目經理）提供的意見和依據，對下屬考核結果的公正性與合理性負責。 ? 考核監督者：功能部門主管的上級（部長的直接上級），監督考核責任者的考核過程與考核結果。 ? 評價者：項目組主管（項目經理），依據被考核者在某一期間的個人績效和承諾達成情況，作出客觀公正的評價，并對評價結果的公正和合理負責。案例 2： A公司研發人員的考核 ? 二、指標設計舉例 ? （一）研發部指標設計 ? 研發一部的研發人員主要是前沿技術和產品的開發，考核指標為：項目研發成功率、研發進度、產品技術轉化次數（創新性的考核指標）、技術信息收集有效性（分為 4個等級標準）、設計錯誤、技術服務滿意度。 ? 研發二部承擔具體 90%的市場項目設計，人員結構分為兩類，一類為首席設計師，包括電子首席設計師、結構首席設計師、軟件首席設計師；另一類為設計師，包括電子設計師、結構設計師、軟件設計師。參見對結構設計師的績效考核表。案例 2： A公司研發人員的考核 ? 結構設計師績效考核表案例 2： A公司研發人員的考核案

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