研發管理咨詢項目建議書(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ? 具有很高的 AQ－逆境中的承受能力 ? 優秀的軍事家，既是戰略家，又是戰術家。我們可以輸掉一場戰役，但絕不能輸掉一場戰爭。 ? 具有高效的工作方法 ? 是優秀的教練、導師。 ? 做事情有強烈的緊迫感和危機意識，善于運用外來壓力 28 第二階段、端到端打通產品開發及成功上市的全流程 1. IPDE2E的流程構建（ design in/design win） 2. 構建團隊 3. 引導產品 BP及流程運作 4. IT選型輔導 5. 度量體系 29 示例：芯片開發流程 解決的問題或作用 1. ASIC開發模式下 T/O到 S/B階段由 Vendor負責 2. ASIC開發模式下這些活動由 Vendor完成 3. ASIC和 COT開發模式下 PE的職責不同，需要明確進行區別 30 建立 IPD跨部門團隊分層決策機制 明確決策的范圍，保證決策清晰高效 類別 決策團隊 決策內容 EMT IRB CPMT SMT SPMT IPMT PMT BMT 公司規劃 80X 決策 評審 制定 跨產品線解決方案規劃 SP 決策 制定 BP 決策 制定 路標 決策 評審 產品線規劃 SP 決策 評審 評審 制定 BP 決策 評審 制定 MP 決策 評審 路標 決策 評審 子產品線規劃 SP 決策 評審 BP 決策 評審 MP 決策 跨產品線解決方案開發 Charter 決策 評審 DCP 決策 產品線解決方案開發 Charter 決策 評審 DCP(GA前 ) 決策 評審 31 建立 IRB/IPMT共同的行為準則 ? 把話放到桌面上。 以公開、坦誠的方式面對問題，展開討論。 ? 永遠尊重并正直地對待彼此。尊重彼此的職業素質；討論是以事實為依據的，對事不對人。 ? 倡導團隊協作。 在樹立團隊精神方面起到表率作用，鼓勵下屬積極進行跨部門、跨界限的溝通與協作。 ? 一個聲音說話。 遵守“ 內閣原則 ”，永遠只在團隊內部解決不同意見。一旦團隊做了決定，就是團隊每一成員的決定，堅決貫徹落實。 ? 恪守團隊承諾。 恪守對團隊 /成員的承諾；尊重最后的期限；只承諾能夠交付的；保守秘密。 ? 做到準備、在場、參與的一貫性。 要預先完成材料閱讀，永遠有備而來；準時參會并遵從日程；積極參與討論，主動發表觀點，充分分享信息，對團隊成員的發言及時作出回應；利用好時間并能做決定。 ? 鼓勵不同的觀點。 既要獨立思考又要善于妥協；要善于傾聽團隊成員的發言，具有同理心，能夠聽出發言人的內心感受；日常團隊成員間多利用非正式的溝通方式加強協商。 32 ? IRB/IPMT主任及執行秘書每次會前要認真審視上報的議題是否合適，對于不相關議題應拒絕其上會。 ? IRB/IPMT執行秘書檢查 DCP匯報資料是否聚焦決策內容，原則上應控制在 20頁以內；同時，根據下面的原則檢查確保決策類議題會前進行了充分有效的溝通和預審，否則，可以拒絕其上會： ? DCP類議題： – Charter決策和 CDCP、 PDCP： 必須經過 PMT預審，同時 CDT/PDT必須與 IRB/IPMT各個核心核心成員充分溝通 – 其他 DCP議題： CDT/PDT必須與各個核心核心成員充分溝通 ? 其他非 DCP類決策議題：匯報團隊必須與相關團隊和部門充分溝通 ? 執行秘書至少要提前 3天（最好一周），將 DCP以及其他決策類議題的匯報資料及其他相關文檔發給 IRB/IPMT核心成員。若未按時發送所需文檔，則取消本次 IRB/IPMT會議或者相關議題，另行安排。 ? 每位 IRB/IPMT核心成員都要在會前仔細閱讀提交給他們的材料，為決策會議做好充分準備。 建立 IRB/IPMT會議運作規則（會前樣例） 33 試點 PDT每個階段前，采用 IPD DRYRUN進行 IPD的階段流程培訓 DRY RUN腳本 Dryrun培訓的目的是通過提供一種近乎真實的 IPD產品開發全流程場景，讓參與培訓的核心組成員體驗真實產品開發的過程是怎樣進行的（電影微縮版， 3~4天模擬產品開發全過程），了解和體驗 PDT團隊是如何運作和配合的，各個階段流程的關注點是什么， PDT團隊如何開發產品包和商業計劃、如何與 IPMT高層進行互動等等。 02年至今， Dryrun培訓為 H公司培訓的 IPD重量級團隊核心組成員（在崗和后備的）達 2500多人，還在持續進行中。 34 OR（ 需求管理） 企業業務流程之間的關系框架圖，也是 IT系統之間的信息流程圖 HR（ 人力資源管理） 、 FIN（ 財務） 、 MBS（ 管理基礎支撐如 OA） 、 流程 CRM SPBP PRO SUP Lead s To Cash CONTRACT CASH IPD（ 集成產品開發） LM（ 產品生命周期管理） SD ITR 客戶關系管理 戰略規劃與年度規劃流程 從客戶商機到合同交付及回款 從客戶問題到解決 供應鏈管理 采購管理 現金 管理服務交付 產品合同 35 度量體系包括 IPMT和 PDT Metrics，與功能部門指標整合到一起支撐公司關鍵績效指標 基于 BSC的某部門度量指標集 指標體系 36 利用平衡計分卡來設計IPMT/PDT Metrics 戰略與愿景 業務 度量 目標 基準 財務 怎樣的表現才體現出財務上的成功？ 業務 度量 目標 基準 學習與成長 為了實現愿景，我們能持續地改進 和創造價值嗎？ 業務 度量 目標 基準 客戶 為了實現愿景，我們應該將何種狀態展現給客戶？ 業務 度量 目標 基準 內部業務 為了滿足客戶與股東，我們必須在哪些方面勝人一籌？ Source: The Balanced Scorecard Collaborative 客戶與股東的 外部衡量 重大企業流程、創新能力 部門效率的 內部衡量 衡量 過去的 成果 驅動 未來的 績效 平衡計分卡包括了 四個方面 37 第三階段：解決做正確的事情，并在專項領域優化、深化 1. 需求管理 2. 新產品導入（ NPI） 3. 產品規劃 4. 技術管理 38 需求管理是一項系統工程，支撐了規劃、決策和開發 需求管理流程（ OR） 需求 實現 及 驗證 子流程 ...... 概念階段 計劃階段 開發階段 產 品開 發 流程 ...... 客 戶 needswants 理解市場 /組合分析 /業務計劃 戰 略管理流程 ? 書面標準 ? 事實標準 ? 質量屬性 ? DFX 客戶要求 市場需求 內部需求 標準約束 產品包需求 設計需求 系統構架 產品概念 設計規格 模塊需求 ? 功能需求 ? 非功能需求 39 建立端到端的需求管理操作指導框架， 提升 中長期價值需求的比重 需求收集 整理與分析 分解分配 實現 驗證 確定外部來源： 客 戶 行 業 分析 友商 展 覽 雜 志 合作伙伴 確定內部來源： PDT 客服 預 研 市 場 研 發 收集價 值需求 外部需求 內部需求 需求過濾 解 釋 過濾 檢視 需求分析 分 類 排序 證實 需求 分發 市場 管理 產品路 標規劃 PDT版 本規劃 PCR 分析 決策 需求 納 入 業