變革加速器--轉型5a模型(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ice，“超越業績：偉大的組織如何建立終極競爭優勢”， 2023年 框架 2：深化認識 McKinsey Company | 32 不景氣企業具有潛在的不健康的思維模式 通常所觀察到的不健康企業的思維模式 拒絕式 當人們的“走路”與“說話”不一致，不會考慮他們的行為會對他人造成的影響時 沉湎過去式 人們設想過去的榮耀會阻止他們征服未來的挑戰時 幻想式 當人們無法面對現實，只是等待奇跡讓一切有所好轉時 恐懼式 當人們不敢暢所欲言，面對挑戰或者進行變革時 冷漠式 當人們覺得他們與企業的目標相距甚遠，因而不會再在意這些目標時 資料來源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業績：偉大的組織如何建立終極競爭優勢”， 2023年 框架 2：深化認識 McKinsey Company | 33 發現過程深入分析組織內部運作 現狀 理想狀態 我們現在做的怎么樣，我們要實現什么目標？ 要實現預期的目標，我們需要積極開展何種變革？ 為實現行為的可持續變化，我們的思維模式進行何種變革？ 為達到預期實踐結果，我們需要積極開展何種行為變革？ 思維模式（例如： 避免危險，自我保護 ） 結果（例如：問責） 結果（例如：指責） 工作實踐（例如：沒有簽訂清晰的績效合同） 工作實踐（例如：簽訂清晰的績效合同） 行為（例如，持續的績效對話） 思維模式（例如：凡事盡力而為，成敗 受 我影響 ） 行為（例如：最小程度的績效對話） 資料來源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業績：偉大的組織如何建立終極競爭優勢”， 2023年 框架 2：深化認識 McKinsey Company | 34 著重關注一些對改變業績十分關鍵的行為模式 資料來源：麥肯錫 從 外化 ... ... 到 內視 從自我 ... ... 到合作 從責備 ... ... 到責任 “我們一直這樣做，有許多問題我也解決不了。” “我 知道 我 的領域什么最適合，別人都無法做到和我一樣。” “關于此處責任的界定還不夠明確。” “我負責把現在的問題梳理清楚，進行溝通，并看我有哪些方面可以不斷改善的。” “我能夠向他人學習，而且 一起為公司的效益最大化工作。 ” “如果責任內容不夠明確，我將爭取將自己和別人的責任予以明確。” 框架 2：深化認識 McKinsey Company | 35 確定技術、管理和行為體系方面的差距并了解必須完成的思維模式轉變 客戶范例 能力平臺 發現過程 最重要的能力上的表現 能效提升 產線穩定 資源使用效益優化 標準化操作 資源自有率 思維模式：從 至 “我們是 靠天吃飯的企業，資源是唯一的問題 ” “我可以做好自己的優化工作，并主動地為原料問題解決提方案 ” “我們最了解自己的業務， 別人少提意見 ” “將自己視為是整個 公司 中 運營，我能為上下游提供服務 ” “資源的問題是戰略， 是成功的關鍵 ” “執行和戰略都是成功的關鍵 ” 資料來源：麥肯錫組織咨詢業務 框架 2：深化認識 McKinsey Company | 36 目錄 ?轉型變革和 5A框架介紹 ?框架 1 – 統一思想 (aspire) ?框架 2 – 深化認識 (assess) ?框架 3 – 明確路徑 (architect) ?框架 4 – 采取 行動 (act) ?框架 5 – 持續 發展 (advance) ? 5A框架總結 McKinsey Company | 37 明確路徑（ Architect） 我們需要怎么做？ 資料來源： Interview by Josep Isern and Julie Shearn, “Getting the architecture right,” Voices on Transformation, 1, McKinsey Company, 2023 框架 3：明確路徑 若轉型方案的設計有失偏頗，則任何增量的業績改善都將會是曇花一現，或者得到的業績改善抵不上投入的時間和精力，而最糟糕的情形則是既沒有持續的業績改善又白費了投入的時間和精力 Julio Linares 西班牙電話公司執行總裁 “ ” 戰略目標 能力平臺 舉措組合 推進模式 持續改善 健康要素 影響模型 變革引擎 核心領導力 行為模式 McKinsey Company | 38 組合舉措 影響模型 設計提升績效的舉措組合 … … 在推動員工變革的各個杠桿上架構實施 ? 我們是否確定了實現變革愿景需要的一系列具體、平衡的績效提升舉措？ ? 對于如何重塑我們的工作環境來對健康的思維模式進行潛移默化，我們是否有清晰的計劃？ 預測和解決 障礙 因素 令人信服的故事、樹立榜樣、建設技能和實施正規機制 來改變員工環境 ! 考慮熟悉程度，在大額賭注和漸進主義之間保持中立 平衡組合的短期、中期和長期影響 確定每項舉措的價值創造潛力 設計績效措施來支持思維模式和行為的轉變 構建：設計完成轉型項目需要開展的具體舉措 資料來源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業績：偉大的組織如何建立終極競爭優勢”， 2023年 框架 3：明確路徑 McKinsey Company | 39 平衡組合的短期、中期和長期影響，同時考慮熟悉程度，在大額賭注和漸進 主義之間保持中立 1 熟悉：掌握獨一無二的知識（優于競爭對手）；已經采取舉措或者很容易獲取；存在一些執行風險 2 不熟悉：掌握的知識不如競爭對手；嘗試小規模的適度投資來提高熟悉程度 3 不確定：很難預測成功概率；通過多元化和學習以往經驗來降低不確定性；嘗試小規模的初步投資來提高熟悉程度 風險過高 規避風險 創新不夠 定義不清 平衡的舉措組合 時間框架 短期 （ 12年） 中期 （ 23年） 長期 （ 35年） 熟悉 1 不熟悉 2 不確定 3 缺乏重點 大額賭注 熟悉程度 舉措組合 戰略價值最高 圓圈大小代表舉措的凈現值 不平衡的組合 資料來源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業績：偉大的組織如何建立終極競爭優勢”， 2023年 框架 3：明確路徑 McKinsey Company | 40 要轉變員工想法，在影響力模型中有四個關鍵要素 資料來源： Scott Keller and Colin Price, Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage. 2023 框架 3：明確路徑 90Working Draft Last Modified 27/02/2023 11:55:26Printed 27/02/2023 12:06:02“… 我 知道我需要如何改變而且我愿意那樣做 “… 我 有足夠的技能，所以有信心可以按新方式行動 人才和技能 “… 機制 和流程也正在朝著變革的方向產生相應變化 機制與流程 榜樣效應 理解與信念 “… 我 看到我的領導正在以身作則，用變革后的行為行事 “ 我會改變我的行為，如果 … McKinsey Company | 41 一個令人信服的故事可以建立理解并幫助員工個人參與進來 (1/2) 框架 3：明確路徑（令人信服的故事） 我們想要去哪？ 我們如何實現目標？ 我們的愿景 我們的價值觀 我們的戰略 我們的文化 對于我們的團隊而言意味著什么？對我自己呢？ 我們將獲得怎樣的支持？ 我們現狀如何？ 我們如何才能知道我們獲得了成功？ 目標、承諾、關鍵績效指標和評分卡 成為服務和解決方案領域世界一流的領軍企業 踐行價值觀、推動結果的實現、成為變革帶頭人 為我們的客戶、我們的員工和我們的股東做到最好 我們希望保留我們企業文化中的部分元素并進行一些重要的轉變 領導層行動、更簡化的組織架構設計、雙向溝通和目標化的培訓 資料來源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業績：偉大的組織如何建立終極競爭優勢”， 2023年 McKinsey Company | 42 一個令人信服的故事可以建立理解并幫助員工個人參與進來 (2/2) 框架 3：明確路徑（令人信服的故事） 資料來源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業績：偉大的組織如何建立終極競爭優勢”， 2023年 員工被告知應該做什么，但并不理解為什么這樣 做 … 形成一個簡單但打動人心的變革 故事 … . . . 造成 迷惑與無動于衷 . . . 解答 了員工的問題并讓他們興奮起來 我們為什么要這樣做 ? 就跟過去五次一樣 會怎么影響我 ? ? 結合過去經歷講述故事以及變革的必要 ? 描繪一個清晰、有吸引力的未來藍圖 ? 講述符合邏輯、情感上可以接受的到達未來的路徑 McKinsey Company | 43 框架 3：明確路徑（強化機制） 其他強化機制 強化機制不僅僅是關于績效激勵和獎勵 描述 思考這些因素 ? 確保提供的工具支持信運營系統和理想的組織原型 ? 機器和機械設備 ? 信息資源訪問 ? 硬件和軟件 ? 數據庫 工具 ? 確保辦公室的實際環境能夠展現你希望推動的變革 ? 辦公室布局 ? 便利設施 ? 家具 ? 著裝標準 實際環境 ? 確保每位員工清楚了解自己的職責 ? 對于每項任務： – 誰是責任人 – 誰有審批權 – 誰能提供咨詢意見 – 需要向誰報告 職責清晰度定義 ? 確保組織架構與你的職責清晰度定義相一致 ? 報告線 ? 問題上報路徑 組織架構和一致性 資料來源：麥肯錫組織咨詢業務 McKinsey Company | 45 寶潔開展大量組織和運營變革，以灌輸日常工作中的創新理念 框架 3：明確路徑 背景 ? 2023年，首席執行官啟動“聯系和發展” – 一種革新性創新模型的設計，以實現寶潔的發展目標。該模型幫助寶潔的研發部門實現了徹底的生產效率改善（五年內提高 60%） ? 選擇把創新作為主要的發展推動能力、依賴廣泛但重點分明的網絡搜羅創意、保持研發職能的獨立性但同時對其進行集中化管理，高管層大力參與研發工作 促進理解和信任： ?開展文化變革，公司態度從“非此處發明”轉向“在他處發現” ?鼓勵風險承擔和“試錯”文化，包括明確掛鉤的激勵機制（金錢與非金錢）；不處罰“雖敗猶榮”的嘗試 以身作則： ?首席執行官 . Lafley提出挑戰性目標，要求寶潔 50%的創新來自外界 ?創新議程由最高管理層經由創新領導團隊指導 發展人才和技能： ?創新能力以不斷進步的內外部人才為基石，促進技術專長和知識分享 ?重新界定角色，加大各級人員參與力度，建立各級在創新創意上的清晰問責制和跨部門信息傳遞制度 ?選擇把創新作為主要的發展推動能力 強化正規機制： ?開發自上而下的組織架構模型，全面專注于創新 ?保持研發職能的獨立性和集中化管理，首席執行官參與研發工作，將研發與短期品牌管理壓力隔絕 ?建立四支創新目標各不相同的團隊，包括業務發展 /新業務開發 McKinsey Company | 46 影響模型 圓圈大小代表舉措的凈現值 第一階段的重點 風險 熟悉的風險 不熟悉的風險 不確定的風險 時間 1年 23年 超過 3年 2 3 1 4 5 6 8 9 10 11 7 12 13 14 15 16 17 第一階段的舉措： ? 資源自主開采率提升 ? 原礦效益綜合優化 ? 配礦 和過程參數調整 ? 能效 提升 ? 設備 可靠性提高 舉措組合 樹立榜樣： ? 高管團隊參與指標評審 ? 每位高管成員聯合領導一項跨部門的提升舉措 變革所需技能： ? 前 50位骨干被定位為“企業資產”