定價實踐培訓(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 DB O MRB Q0 MRA Q 產品之間在生產方面相互聯系（ 2） (2) 按變動比例生產的聯產品的價格和產量決策 某企業生產兩種變動比例的聯產品 A、 B，在完全競爭市場上銷售，則 PA、 PB不變。若可能的產量組合及成本函數為已知，便可求出這兩種產品最優的產量組合。 QA TC3=320 根據產量組合的成本資料可作 TC2=200 出形狀外凸的等成本線。 c TC1=120 根據產量組合和價格情況，可 b TR3=340 作出等收入線 TR。 a TR2=240 找出等收入線與等成本線的切 點，它們就表示了不同成本 O TR1=140 QB 水平上最優的產量組合。 第 7節 新產品定價法 撇油定價法（高價定價法） * 基本做法：開始進入市場時將價格定得很高，企業在比較短的時間內就能取得相當大的利潤 * 實質：是差別定價法的一種，隨時間的變化而推出不同的價格 ——最初新產品面對需求價格彈性較小的消費者；隨后進入由收入并不高的、需求價格彈性較大的消費者所組成的市場 * 注意： 這種定價方法通常只能在短期中使用，很難在長期中維持這種高價位 撇油定價法（高價定價法） * 適用情況 ? 不同消費者需求價格彈性不同，企業有足夠時間先盡量滿足需求價格彈性小的顧客的需要 ? 競爭對手難以迅速進入市場 ——新產品的生產技術有國家專利保護，或試制比較困難 ? 高價格足以彌補小規模生產帶來的高成本，并使企業得到顯著收益 ? 高價格在消費者心中能造成高檔品、質量上乘的印象 ? 企業對產品未來的需求和成本變動情況沒有把握 英特爾公司的撇脂定價 英特爾曾推出一款新的電腦芯片，剛上市時定價為每片 1000美元，這個價格被某些細分市場看做是質價相當、物有所值的，因為用這些芯片裝配的頂尖個人電腦，不少顧客都迫不急待地等著購買。但當這批價格意識不強、追求高質消費的時尚消費者已大部購買，銷量開始下降，以及出現競爭者將推出相類似芯片的威脅時，英特爾便將價格降低，以吸引下一個具有價格意識的消費者層，最后價格降到最低谷的每片 200美元，使得這種芯片繼續成為市場上的最暢銷的商品。采用這種方法，英特爾公司從各個細分市場撇取了最大限度的收入。 蘋果公司 iPod的成功 ? 蘋果公司的 iPod產品是最近 4年來最成功的消費類數碼產品，一推出就獲得成功，第一款 iPod零售價高達 399元美元，即使對于美國人來說，也是屬于高價位產品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又愿意花錢，所以還是紛紛購買。蘋果的撇脂定價取得了成功。但是蘋果認為還可以“撇到更多的脂”，于是不到半年又推出了一款容量更大的 iPod，當然價格也更高，定價 499元美元，仍然賣得很好。蘋果的撇脂定價大獲成功。 ? 作為對比，索尼公司的 MP3也采用撇脂定價法，但是卻沒有獲得成功。索尼失敗的第一個原因是產品的品質和上市速度。索尼最近幾年在推出新產品時步履蹣跚，當 iPod mini在市場上熱賣兩年之后，索尼才推出了針對這款產品的 A1000，可是此時蘋果公司卻已經停止生產 iPod mini，推出了一款新產品 iPod nano，蘋果保持了產品的差別化優勢，而索尼則總是在產品上落后一大步。此外，蘋果推出的產品馬上就可以在市場上買到，而索尼還只是預告，新產品正式上市還要再等兩個月。速度的差距，使蘋果在長時間內享受到了撇脂定價的厚利，而索尼的產品雖然定價同樣高，但是由于銷量太小而只“撇”到了非常少的“脂”。 ? 索尼失敗的第二個原因是外形，蘋果 iPod的外形已經成為工業設計的經典之作，而一向以“微型化”著稱的索尼公司的MP3，這次明顯落于下風，單純從產品的尺寸看，索尼的產品比蘋果 nano足足厚了兩倍，如下表所示。外形的差距與產品的市場份額的差距同樣大。 ? 產品 高 (mm) 寬 (mm) 厚 (mm) ? 蘋果 IPodnano 90 ? 索尼 A1000 ? 索尼失敗的第三個原因是產品數量。蘋果公司每次只推出一款產品、幾種規格，但每次都是精品，都非常暢銷；而索尼每次都推出 3款以上產品，給人的感覺好像是自認質量稍遜、要靠數量制勝。但是過多的新產品不僅增加了采購、生產、渠道的成本，而且也使消費者困惑。 ? 索尼失敗的第四個原因是索尼公司整體產品表現不佳，索尼的品牌價值已經嚴重貶值，在這種時候再使用撇脂定價，效果自然會打折扣。 ? 而蘋果公司的 iPod在最初采取撇脂定價法取得成功后，就根據外部環境的變化，而主動改變了定價方法， 2023年，蘋果推出了 iPod shuffle，這是一款大眾化的產品，價格降低到 99美元一臺。之所以在這個時候提出大眾化產品，一方面市場容量已經很大，占據低端市場也能獲得大量利潤，另一方面，索尼等企業也推出了類似的產品，在競爭對手產品的競爭下，蘋果急需推出低價格產品來抗衡，但是原來的高價格產品并沒有退出市場，而是略微降低了價格而已，蘋果公司只是在產品線的結構上形成了“高低搭配”的良好結構，改變了原來只有高端產品的格局。蘋果公司 iPod產品在幾年中的價格變化是撇脂定價和滲透式定價交互運用的典范，體現了蘋果公司卓越的價格管理能力。蘋果公司定價成功的部分原因要歸功于競爭對手，由于主要競爭對手索尼在第一款iPod推出 2年后，才遲遲推出自己的同類產品，使蘋果公司能夠在漫長的時間里唱獨角戲，價格管理的難度也因此大幅降低。 滲透定價法（低價定價法） * 基本做法： 以低價占領或擠進現有市場，并使競爭者感到無利可圖（ 最典型的案例是 1996年發生的聯想 PC價格戰和長虹彩電價格戰，聯想和長虹都是通過滲透性定價一舉奪取市場第一的寶座。 ） * 在競爭較激烈的日用小商品市場上較多見 * 適用情況 ? 新產品的需求價格彈性較大 ? 規模經濟比較明顯 ? 需要用低價阻止競爭對手進入市場，或需要用低價吸 引大量消費者來擴大市場 ? 出于競爭或心理原因，需盡快占領市場，以在同行中 處于領先地位 案例： 格蘭仕的低成本之路 ? 格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地）；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當時，大家電的競爭較為激烈）；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品（當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有 4家，其市場幾乎被外國產品壟斷）。 ? 1993年，格蘭仕試產微波爐 1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業主為。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第 1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線（ 30％），達到 60％以上， 1998年 5月市場占有率達到 ％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。 1996年到 2023年，格蘭仕先后 5次大幅度降價，每次降價幅度均在 20％以上，每次都使市場占有率總體提高 10％以上。 ? 格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰略。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析， 100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在 1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到 2023年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第 2位企業的兩倍多。 ? 生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。 格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到 125萬臺時，就把出廠價定在規模為 80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于 80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較小的市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源且連年虧損的對手怎么能做出差異來呢 ? ? 當規模達到 300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為 200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。 格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線，從而使格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統治地位。 167。內部調撥定價法（轉移價格的確定） * 含義： 現代大公司往往都下設自負盈虧、自主經營的分公司。轉移價格就是在分公司之間進行中間產品的轉讓時，中間產品的價格。 * 矛盾