企業內部管理流程診斷咨詢報告(電氣行業)(ppt74頁)(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 業計劃 銷售計劃 供應計劃 生產計劃 工程計劃 質量成本 預防成本 鑒定成本 內部缺陷成本 外部缺陷成本 物料檢驗 可靠性檢驗 維護件 客戶投訴 上門維修 調試成本 返工成本 延期成本 評審成本 培訓成本 導讀 法人治理結構 計劃 領導 組織 溝通 控制 發展戰略 管理和組織 業務流程 建議 目前，高層管理者中存在著一些問題 …… %%% %0%20%40%60%80%決策優柔寡斷,沒有個人魅力,不能獨立決策領導團隊不和領導者決策水平低缺乏經營能力和經驗員工對高層管理者的判斷 很多成功企業的經驗表明企業中必然有一個核心，而且只有一個核心 公司 內部 外部環境 通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業必然會有一個核心 核心 總經理的重要職責應該是 …… 職能 具體工作 ?公司的總體戰略規劃 ?公司的經營策略制訂，完成年度經營目標 ?外部溝通交流 ?建設高效的組織團隊 ?回顧、評價、調整公司的戰略規劃 ?發掘未來的公司發展機會 ?制定公司年度經營計劃，并進行計劃分解 ?對經營計劃的實施情況進行監督、控制 ?與外部公眾的聯絡和溝通 ?與董事會的匯報和溝通 ?副總經理、直接下屬職能部門負責人的選擇和考評 ?主持、推動關鍵管理流程和規章制度 ?教練、指導選擇人才 ?企業文化的塑造和強化 35% 25% 10% 30% 建議的時間分配 總體戰略規劃 經營計劃制定、分解、控制 建設高效的組織團隊 外部溝通交流 但是，目前總經理沒有充分授權，呈現戰略、經營、作業三層次全方位的承擔現象，職責界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經歷 總經理 副總 營銷總監 副總 財務總監 副總 作業職能 戰略職能 經營職能 質管部 生產部 財務部 客服中心 市場部 研發中心 人力資源部 供應部 企劃部 經理辦 同時，高層管理者在生產運作職能上的分工也不合理，造成協調成本增加 ?生產部和供應部由不同的高層管理，經常出現跨級協調的現象，造成內部協調成本增加 副總經理 生產部、質管部 總經理 供應部 副總經理 客服中心 運作管理 有的副總分擔兩個工作內容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散 工程服務 行政 ？ ?成本中心 ?外向型，面向客戶的技術性和協調性工作 ?費用中心 ?后勤部門，內向性工作，大量的煩瑣性事務 副總 客服 經理辦公室 副總的考核也模糊，沒有根據業績、領導素質和個人品格的綜合考核 業績表現 ?客觀數據指標 領導素質 ?主觀軟指標 個人品德 ?主觀軟指標 潛能/素質 績效表現 任免 /提拔 收入分配方案 固定 工資 利潤 分紅 獎金 收入 副總的考核 股票、 期權 部分副總和總監的收入還沒有納入 XX的薪酬體系，激勵作用不能有效發揮 薪酬構成 收入名稱 頻率 決定因素 變動方式 獎金 利潤分紅 基本工資、福利 年終 年終 每月 ?是否達到年初制定的指標 ?公司是否完成利潤指標 ?崗位級別 ?職稱、專業生涯長短等 ?達到底線要求之后由業績指標確定 ?根據公司業績決定 ?相對固定，在年度內無變化 股票、股票期權 非定時 ?承擔的責任和 關鍵業績 ?根據公司業績和個人業績決定 導讀 法人治理結構 計劃 領導 組織 溝通 控制 發展戰略 管理和組織 業務流程 建議 部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監督或出現職位虛設 XX的管理幅度 通用管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜超過 6人，管理幅度過大等于沒有管理 !同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設！ 管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數 財務總監 會計主管 總經理 副總 副總 副總 市場總監 財務總監 企劃部 人力資源部 供應部 8個人匯報 1個人匯報 研發中心副總 副主任 副主任 部長 項目經理 部長 項目經理 10個人匯報 多頭指揮和越級匯報造成指揮系統的失靈 董事會 總經理 副總經理 監事會 中層管理者 一般員工 指揮 指揮 指揮 指揮 匯報 匯報 匯報 匯報 正常的指揮系統 XX的指揮系統 董事會 總經理 副總經理 中層管理者 一般員工 監事會 越級指揮 越級匯報 重要原則 ?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。 ?下級對上級不能越級報告，只能越級申訴 ?造成企業管理指揮系統失靈 ?降低了上級的威信 ?損害了管理者在員工中的整體形象 48%20%8%24%有時有幾乎沒有不知道非常普遍10%27%30%33%經常比較常見偶爾沒有日常管理中，一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現象 接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮 一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成多頭指揮和考核困難 每個人只能有一個直接上級，否則會出現多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從 市場部 客服中心 研發中心 經理辦公室中心 生產部 職責、權限不明確導致部門和員工處于一種茫然狀態 70%的員工反映當他們向上級請示工作時，上級作不了主，需要再向上級請示偶爾50%說不清20%較常見14%經常16%70% 的 管理者需要在本部門人員調配考核、獎金分配方面擁有更大的權利較需要19%不需要10%需要55%無所謂16%22%57%18%3%非常明確比較明確不明確很不明確四分之一的員工對自己的職責和權利不明確 部分部門的職責劃分只是依據部門管理者個人能力調配，沒有考慮到工作和崗位需要 工作 崗位 人 要求設崗 要求人的素質 ?勝任工作 ?不稱職，工作無法完成 ?成為冗員 因人設崗 正常的崗位設置和人員安排 不正常的崗位設置和人員安排 職能專業化服務支持弱，對相關業務部門指導能力弱 只有 1/5 的人認為職能部門可以很好的服務業務部門18%60%18%4%非常好一般不好很不好七個技術部門匯報關系模糊，定位不明，無法進行有效考核 研發中心 系統軟件技術部 應用軟件技術部 廠站技術部 硬件技術部 客戶服務中心 結構設計室 配網技術部 網絡技術部 在企業經營戰略的總體框架下，決定如何通過 研發活動 來支持企業完成整體發展目標 在企業經營戰略的總體框架下，決定如何通過 運作活動 來達到企業的整體經營目標 專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關系不明確 股東大會 董事會 總經理 專家委員會 監事會 ?討論和確定公司技術發展方向 ?重大項目的評審 既不依附董事會，也不接受總經理 的領導，處于一種責任真空地帶 主要 職責 任何部門都要有一種依附關系，不在組織結構圖內卻對企業的運作施加影響是不健康的表現 組織中非正式群體的優點沒有體現出來，反而對組織績效存在著負面影響 董事會 總經理 副總經理 部門 副