企業(yè)戰(zhàn)略管理與核心競爭力研究(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 本 企業(yè)文化 STP分析 購買者行為分析 競爭者分析 環(huán)境分析 參照市場分析 促銷 渠道 價格 產(chǎn)品 營銷戰(zhàn)略 營銷策略 4P 營銷機會分析 銷售之道 經(jīng)營之道 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn) ?成本優(yōu)勢 ：一個企業(yè)能夠用比競爭對手更低的成本生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。 ?產(chǎn)品優(yōu)勢 ：企業(yè)的產(chǎn)品沒有完全相同的替代品，從而使企業(yè)變成相對的壟斷者，可以以較高的價格出售產(chǎn)品而不失去顧客。 ?品牌優(yōu)勢 ：顧客愿意為一個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競爭對手生產(chǎn)的質(zhì)量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價格。 ?渠道優(yōu)勢： 企業(yè)擁有可控的銷售渠道 在企業(yè)最好的時候選擇主動求變。 —— IBM現(xiàn)任 CEO彭明盛 企業(yè)家的本能就是讓自己的產(chǎn)品過時變舊，如果你不這樣做，你的對手會逼你這樣做的。 —— 本田宗一郎 獲得競爭優(yōu)勢的途徑 結(jié)果 資源 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn) 略 顧客 企業(yè) 競爭者 戰(zhàn)略思考模式 社會 政治 經(jīng)濟 技術(shù) 顧客 企業(yè) 競爭者 戰(zhàn)略思考模式 STP戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 核心競爭力 戰(zhàn)略管理的五個問題 我是誰？ 我的對手是誰？ 我要干什么？ 我如何干？ 我在哪里干？ 現(xiàn)實戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念 企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì) 1. 市場競爭是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。沒有競爭，也就不存在戰(zhàn)略問題。 2. 戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢，尋求與對手的差異化是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。對企業(yè)來說，這種探索是一個反復(fù)、全面、細致的分析、比較和認識的過程。 3. 戰(zhàn)略必須著眼于確立自己將來“是什么樣子”，隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標，而非產(chǎn)品和服務(wù)來構(gòu)筑自身的形象。 4. 戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要建立一種機制。 5. 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標只能是一個，而實施這個目標的分目標和途徑、策略將是多個。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活” 6. 戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠見的相結(jié)合的基礎(chǔ)上 7. 戰(zhàn)略要掌握時機，要選擇適宜的時機提出戰(zhàn)略 8. 戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣 9. 戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機感和緊迫感 ，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功 企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力 ?基于客戶價值： STP戰(zhàn)略 ?基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 ?市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力?。 ?創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿?。 ?海爾的核心競爭力是海爾文化?。 －－ 海爾集團總裁張瑞敏 什么是核心競爭力？ 什么是核心競爭力？ 2023年 5月 22日，“華凌 中國經(jīng)濟論壇”的首論壇在北京大學舉辦。北京大學經(jīng)濟學院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟學家鐘朋榮與國信華凌集團董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。 劉 偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神 陳小石：優(yōu)秀的團隊是企業(yè)的核心競爭力 鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力 王俊宜：經(jīng)營理念和科學決策是企業(yè)的核心 競爭力 什么是企業(yè)核心競爭力？ “核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在 1990年。 1990年， 著名管理專家 C. K. Prahalad和 Gary Hamel在他們所著的 The Core Competence of the Corporation一書中指出：核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能 ,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。 LenardBarton認為 ：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。 MeverUtterback認為 ：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上 ,把產(chǎn)品推向市場的能力。 C. K. Prahalad和 Gary Hamel提出了一個非常形象的“樹型”理論。 他們認為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。 最終產(chǎn)品 各業(yè)務(wù)單位 核心產(chǎn)品 核心競爭力 核心能力的判斷標準 價值性 延展性 獨特性 動態(tài)性 系統(tǒng)性 價值鏈的基本概念 價值鏈是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過程中所進行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。 各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 價值鏈的特點 每項活動都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價值 企業(yè)各項活動之間都有密切的聯(lián)系 企業(yè)的價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。 價值鏈分析法 支持活動 運入后勤 生產(chǎn)操作 運出后勤 營銷銷售 服務(wù) 利 潤 利 潤 采購 技術(shù)發(fā)展 人力資源開發(fā) 公司的基礎(chǔ)性活動 主要活動 價值鏈細分 供 貨 商 客 戶 聘任 留住人才 激勵機制 培訓 考核 獎懲 融資能力 投資策略 成本控制 流動資金 應(yīng)收付帳 固定資產(chǎn) 開發(fā)技術(shù) 制造技術(shù) 信息技術(shù) 管理技術(shù) 成本 /質(zhì)量 供貨時間 庫存周轉(zhuǎn)率 設(shè)備 質(zhì)量 消耗 在制品 現(xiàn)場管理 協(xié)作精神 需求分析 市場推廣 客戶關(guān)系 銷售網(wǎng)絡(luò) 價格政策 客戶服務(wù) 價值鏈分析法 運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。 過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。 案例（ 7a）：德隆整合屯河股份 德隆 屯河集團 屯河股份 天山水泥 控股 售讓 紅色產(chǎn)業(yè) 零散番茄醬企業(yè) 匯源 美國新瑞公司 意大利甘多佛 美國亨氏 戰(zhàn)略聯(lián)盟 收購 案例（ 7b）：德隆整合沈陽合金 德隆 沈陽合金 上海星浩特 蘇州太湖電動工具集團 蘇州黑貓集團 上海美潔電器公司 山西中信園林公司 陜西星寶發(fā)動機公司 美國第三大機械制造商毛瑞公司 戰(zhàn)略聯(lián)盟 1500萬法人股 75%股份 收購 合作 案例（ 7c）：德隆整合湘火炬 德隆 湘火炬 德國 EB 精密鑄造 美國 EATON、CATERPILLAR 新疆機械進出口公司 美國 MAT公司及中國 9家分公司 (剎車片 ) 上海和達（內(nèi)飾、車門、儀表盤） 株洲內(nèi)燃機配件廠 收購 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟 %國有股 唐萬新總結(jié)的德隆模式 投資一個上市公司 輸出一個戰(zhàn)略 增資擴股融資收購 整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場 產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng) 企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈 供應(yīng)商價值鏈 企業(yè)價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 日本綜合商社的案例 流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價 ,關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。 與銀行、金融機構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。 依靠自己的存款信譽 ,投資、參股、貸款獲得融資能力。 向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。 拿下“獨家經(jīng)銷權(quán)”。 布局、成立系列“專營機構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。 把零售商納于綜合商社的體系。 金域醫(yī)學科技公司的價值鏈 患者 生病 醫(yī)生問診、體查、開檢查單 送檢 反饋 檢驗（影象） 診斷、治療方案 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力 ?基