[戰略管理]企業戰略規劃--我們對企業戰略規劃的基本觀點(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 和 Waterman) 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 部分 層面 1 層面 2 層面 3 35 吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面 當前業務 現有客戶 新客戶 現有產品 新產品 現有價值實現系統 新型價值實現系統 現有地區 新地區 現有行業結構 行業結構的改善 現有競爭領域 新競爭領域 新客戶 ?憑借感應剃須技術建立未曾涉足的女性客戶群 ?準備投入客戶首次購買 34倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資 舉例 ? 在 1992年到 1995年間推出 感應剃須 女用型和超級 感應剃須刀 ? Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產品，使 場規模翻一番 新地區 ?對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產品逐步升級到最先進的剃須系統這一方法進入全球范圍內有利可圖的市場并成長 ?真正的全球覆蓋： 63%的銷售來自美國外的 200個國家 ?獨特的有經驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展 舉例：吉列進入俄羅斯 新產品 ?利用品牌來在全球推出新產品 ?利用全球規模成比例的在研發方面進行較小的比當地的競爭者更多投入 舉例 (刀片和剃毛用品業務 ) ?第一個安全剃須刀 (1903) ?帶套的不銹鋼刀片 (1963) ?第一個雙刀片剃須刀 (1971) ?有樞軸頭的 Atra剃須系統(1977) ?感應剃須刀 (1989) ?女用 S感應剃須刀 (1992) ?超級感應剃須刀剃須刀 (1994) 進入新的競爭舞臺 ?歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺 ?文具： 1955年 Papermate ?小家電： 1967年 Braun ?口腔護理： 1984年 OralB ?1996年由于其快速的增長，在市場中的領導地位，依靠一個可觀的技術基礎以及與吉列分銷渠道結合潛在的全球協同效應吉列收購Duracell 現有客戶 ?系統化地使忠誠用戶轉型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產品 舉例 ?從一次性的單面刀片轉換到雙層帶保護的剃須系統 36 研討會的內容 ? 戰略規劃與價值管理的關系 ? 戰略規劃的要素 – 戰略規劃程序 – 業務單元戰略規劃 ? 戰略規劃的主要工具 37 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 建議的戰略規劃程序 目的 ? 制定公司以及各業務單元未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 ? 公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導業務單元的戰略發展方向 原則 ? 戰略規劃是公司發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望 ? 公司總裁及業務單元負責人 ―擁有 ‖各自的戰略規劃 ? 總裁及公司高層領導 (含業務群領導 )投入大量時間對各業務單元提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度 ? 公司戰略規劃部門提供集團高層領導和業務單元在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者 ? 戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎 ? 戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要 3. 總部質詢/批準業務單元戰略規劃 2. 業務單元制定戰略規劃 1. 公司總部 制定 /確認公司戰略 戰略議題分析及解決 主要內容 (以業務單元規劃為例 ) 1. 業務單元發展宏圖及三年戰略目標概述 2. 宏觀經濟環境及行業發展分析，及對業務單元的影響分析 3. 本業務單元現狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者 ) 5. 本業務單元三年戰略 (方案 ) 6. 業務單元三年財務目標預 測 7. 配合業務單元戰略的主要資源需求預測 8. 和前一年戰略規劃的差異及總結 38 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 各業務群 /單元制定部門發展戰略 質詢 /批準 /公布戰略規劃 戰略規劃所涉及職能的角色和關鍵責任 公司最高領導層 總部戰略規劃部門 業務群 戰略議題分析及解決 公司總部初步形成 /確認戰略方向及目標 ? 審核前期業績及戰略指標完成情況 ? 發現公司戰略新問題 ? 為最高領導層提供分析支持，衡量業績表現，新的戰略機遇和挑戰分析 ? 總結前期業務群業績完成情況 ? 深入調查業務相關的新的戰略機遇 /挑戰 ? 資料輸入 ? 形成當期公司總部初步的戰略方向及目標 ? 為最高領導層提供分析支持，提出戰略方向及目標 ? 制定業務群戰略目標 ? 確保戰略規劃過程按照計劃進行 ? 指導業務單元對戰略進行深入分析 ? 提供戰略模板 ? 向業務單元提供指導和幫助 ? 積極參與管理業務單元戰略的制定 ? 對初步的業務單元戰略提出修改要求 ? 制定業務群戰略 ? 根據公司總體戰略目標和業務群的戰略目標，分解制定本業務單元戰略 ? 審核各業務群和業務單元的戰略規劃 ? 決定各級最終戰略目標及公司總體戰略規劃 ? 向最高領導層提供對業務群和業務單元戰略的分析意見 ? 形成公司戰略計劃 ? 保證各業務群和業務單元戰略計劃的質量 ? 陳述業務群戰略 ? 向最高領導層陳述業務單元戰略 業務單元 39 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 戰略規劃程序的要點與預期效果 要點 ?戰略規劃作為每年規劃、經營 /預算程序的起點，必須制度化、嚴格執行 ?戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰略 ?戰略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢 預期效果 ?建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求生存、發展 ?幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導公司發展，而不再是日常工作中的干預、 ―救火 ‖ ?公司業務的持續、獲利發展 各業務單元制定部門發展戰略 質詢 /批準 /公布戰略規劃 戰略議題分析及解決 公司總部初步形成 /確認戰略方向及目標 40 CEO和最高領導層的指導 戰略規劃程序對企業的發展至關重要 業務群和業務單元規劃 ?主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程 ?迫使業務負責人認真考慮他（她）所負責的業務前景和競爭態勢 ?把最高領導層的注意力集中到經營層面 ?為公司迎接挑戰和機遇做好準備 41 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 交互的戰略規劃過程保證了總部目標與各業務單元目標的一致性 由上至下 ? 公司總部首先制定整個公司的未來戰略方向及長遠目標 ? 公司總部將整體戰略目標根據戰略優先順序分解到各個業務群 ? 公司將分解目標傳達給各業務群，由各業務群根據規劃制定業務群的戰略 ? 業務群再將戰略分解到各業務單元，由各業務單元制定本單元戰略規劃 公司最高領導層 資料來源：麥肯錫公司 業務群 由下至上 ?各業務單元將業務單元規劃輸入至中心的整體戰略規劃，并接受業務群的審核 ?各業務群將各中心規劃向最高領導層匯報，接受指導和審查 ?最高領導層根據公司戰略目標審核各業務群的戰略，確保各業務群戰略與公司總體戰略目標一致 業務單元 業務單元 業務單元 42 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 各層次戰略計劃的側重點各不相同 公司 業務群 業務單元 ?遠景目標 ?長期 /財務目標 ?業務群及業務單元組合 ?投資分配 ?大型發展機遇 ?業務單元組合 ?投資分配 ?相關增長機遇 ?創造和利用協同效應 ?發展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭 ?如何競爭 – 價值定位 – 競爭優勢來源 ?相關增長機遇 43 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 公司總體戰略規劃主要內容 主要內容 樣板 1. 公司發展宏圖及三年戰略目標 2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對 公司影響的評估 ?今后三年公司所處的各行業的發展展望 ?宏觀經濟和行業發展將對本公司造成的影響 –主要發展機會 –主要威脅 3. 本公司現狀分析 ?各業務單元情況、業績及趨勢 ?各業務單元在所處行業內的地位及優勢、弱點 4. 公司未來三年戰略目標 ?公司未來三年業務重組 –放棄哪些產業 –進入哪些新業務行業 –各中心的發展側重點 ?主要戰略舉措 –關、停、并、轉 –合資、兼并 5. 集團財務目標預測 ?總銷售額 ?投資資本回報 (ROIC) 6. 主要資源需求預測 ?資本投資 ?人才 7. 和前一年戰略規劃的差異及總結 44 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 業務單元戰略規劃主要內容 主要內容 1. 本業務單元發展宏圖及三年戰略目標 2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對本業務單元影響的評估 ?今后三內年國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢 ?今后三內年行業的發展展望 –產品發展趨勢 –主要法規及經營環境變化 ?宏觀經濟和行業發展將對本中心造成的影響 –創造的主要機會 –造成的主要威脅 3. 本業務單元現狀分析 ?本業務單元近年業績及發展趨勢 ?本業務單元主要競爭優勢及弱點 4. 業務單元面臨的主要競爭對手分析 (國 內外競爭者 ) ?競爭對手近幾年業績分析 (和本業務單元比較 ) ?競爭對手可能在以下三年采用的戰略舉措 ?對手戰略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本業務單元三年戰略 (方案 ) ?本公司今后三年將在哪些市場競爭 –地理市場 –產品定位 –業務模型 ?如何競爭：主要競爭手段 ?主要戰略舉措 –市場擴張 –新客戶、渠道的建立 6. 業務單元三年經營及財務目標預測 ?主要增長點預測 ?總銷售額 ?市場份額 ?投資資本回報 (ROIC) 7. 配合公司戰略的主要資源需求預測 ?資本投資 ?人才 8. 和前一年戰略規劃的差異及總結 樣板 45 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 高層領導通過年度戰略規劃質詢會對各 業務單元的戰略規劃進行集體質詢 會議目的： 為公司年度最重要的管理會議，對各業務群及下屬業務單元的戰略規劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性 參加人員： 總裁，公司戰略規劃、財務、人力資源、副總裁，各業務群副總裁，及各業務群下屬業務單元總經理 (只在質詢本業務群規劃時出席 ) 時間： 九月上旬，三天 (在公司以外的會議地點，以避免干擾 ) 會議議程： 議題 ? 總裁介紹公司總體戰略方向及其目標 ? 戰略發展副總裁介紹公司總體戰略規劃 (初稿 ) ? 戰略發展副總裁宣布會議規則 ? 各業務群呈報業務群及業務單元戰略規劃，接受與會人員質詢 ? 戰略發展副總裁總結發言，介紹修正后的公司總體戰略規劃，明確各業務群需修改的要點及時間表 ? 總裁總結 /宣布閉會 會議規則： ? 各業務群以及業務單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過 10頁 ? 質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎 ? 質詢對事，不對人 ? 與會人員對各業務群及業務單元戰略規劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權 時間 (小時 ) 1 4X5 1 24小時 需提前準備的材料： 材料 ? 戰略發展副總裁下達的會議議程及規則，材料要求 ? 戰略發展副總裁下達的公司總體戰略規則 (初稿 ) ? 各業務群及業務單元戰略規劃 提前量 3周 4~5周 1周 會后后續