日化企業戰略管理--戰略選擇(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 業能更有效的控制這些活動并使之與其它活動相互協調 。 如 IBM， 聯想 ， HP與康柏向網絡 、 咨詢業和軟件業進軍 ， 提供組織的信息化的一攬子解決方案 。 – 一體化也可以增加更多的活動 ， 從而成為企業差異性的來源 。 例如 ， 一體化可以實現 “ 一站購齊 ” 和開展各種 “ 打包 ” 業務 ， 這是中國電信企業的追求 。但由于三大運營商在業務管制上的原因 ， 目前都無法做到 。 40 差異化驅動因素 (4) 一體化 – 但過分的一體化未必總是戰略上有利的 ， 在某些產業里 ， 與競爭者相比降低一體化程度 ， 可以成為經營差異性的來源 。 例如 ， 消除一體化可以開發供應者或獨立銷售渠道的能力 。 ATT的自我一分為三：電信運營商繼承了 ATT的品牌 ， 電信設備制造商更名為朗訊 (Lucent)， 以及 NCR(National Cash Register)， 就是典型的降低一體化程度的例子 。 41 差異化成本 ? 經營差異性的代價一般很高 。 企業為了其獨特性 ， 要在價值活動方面做得比競爭對手好 ， 就會經常付出更多的成本 ， 這種增量成本就稱為差異化成本 。 ? 例如 ， Sprint推出 drop pin業務 ， 就是首先采用光纖和數字技術 。 洛克維爾公司 (Rockwell)的水表比對手的耐用 ， 因為它們使用了更多的銅 。 (HIFI) ? 有效地協調相關的價值活動而形成的經營差異性不一定增加過多成本 ， 例如 ， 全面質量管理雖然增加了管理成本 ， 但提高了成品率 ， 總成本不一定會增加很多；企業建立 MIS系統付出了成本 ， 但在內部的聯系上獲得很大的改進 ， 對市場和客戶的反應迅速 ， 從而提高了競爭能力 。 42 差異化成本 ? 形成獨特性的價值活動必然會影響 成本驅動因素 ， 這些成本驅動因素反過來決定了經營差異性的成本 。 若一個企業相對于其競爭對手在某種獨特行的成本驅動因素上占有優勢地位 ， 則它在這種特別的差異化戰略的成本上就形成優勢 ， 而且這種優勢有可能持久 。 ? 有時候使一項活動具有獨特性也同時可降低成本 。 例如 ， 一體化是成本驅動因素 ， 那么它就既可使某項活動形成差異性而又降低成本 。 然而 ， 企業能夠同時做到與眾不同和成本低廉 ， 那么就意味著： (1)一個企業并未為降低成本充分挖掘其所有潛力； (2)過去認為對在某個活動上實現經營差異性并非十分可取； (3)當重大革新已經出現而競爭對手尚未采用 。 43 買方價值與差異化 ? 獨特性如果對買方沒有價值 ， 就不可能形成經營差異化 。 ? 成功的差異化有賴于找到創造買方價值的途徑 ， 從而使獲得買方溢價大于差異化成本 。 ? 理解什么對買方有價值應從買方的價值鏈分析開始 。企業的產品或服務對其買方價值鏈來說是一種外購投入 。 買方的價值鏈 決定企業產品實際使用的方式 ， 也決定企業對買方活動的影響 。 這既決定了買方的需求 ，又是買方價值和經營差異性的基礎 。 44 (1) 買方價值 ? 一個企業通過兩種機制為買方創造他們需要的價值 ，這種價值是合理溢價的基礎： ? 降低買方成本； ? 提高買方的效益 。 ? 對工業 、 商業和公共事業產品的買方來說 ， 經營差異性要求以獨特方式為 “ 買方創造競爭優勢 ” 。 如果一個企業可以降低買方的成本或提高買方的效益 ， 買方就會心甘情愿地支付溢價 。 – 柯達膠卷 – Sprint的 drop pin業務 45 (1) 買方價值 ? 消費者的地位或聲譽與產品特征和質量一樣重要 ， 如果產品能夠提高消費者的地位或聲譽 ， 消費者甚至可以用遠高于產品成本的溢價來購買 ， 這就是 品牌的效應 。 – 電信行業有一項重要的資源可以成為消費者個人特征 、 地位或聲譽的象征 ， 這就是號碼 ， 國內電信業對于號碼價值還有待開發 。 46 (2) 價值鏈與買方價值 ? 企業通過以自己的價值鏈影響買方的價值鏈 ， 從而達到減少買方成本和提高買方效益的目的 。 企業也許只需要對買方提供一種投入就可以影響買方價值鏈 。 – ATT推出的 800號業務就是影響買方價值鏈 ， 提高下游競爭力的一個典型例子 。 我們把這種現象稱為 “ 傳染 ” 。 電信業務成功發展的歷史表明 ， 只有爆發式發展的業務才能成功 ， 而爆發式發展的業務多具有 “ 傳染 ” 性 。 ? 但是 ， 找到影響買方價值鏈的最佳切入點并不是一件容易的事情 ， 這需要對買方價值鏈有深刻的洞察 ， 有時是一種感覺甚至是直覺 。 – 離線的 “ 預付費卡 ” 47 (2) 價值鏈與買方價值 ? 企業活動總是對買方的價值鏈施加直接或間接的影響 ，這種影響會超越實際使用產品的活動 ， 只是你有沒有意識的問題 。 ? 對買方價值鏈的每一個影響都代表了形成經營差異性的一個可能的機會 。 一種產品對買方價值鏈的直接或間接影響越多 ， 形成經營差異性的可能性就越大 ， 取得經營差異性的效果也越大 。 ? 為了刺激買方積極購買 ， 企業必須與買方分享它創造的某些價值 ， 所以溢價在實踐中要小一些 。 （ 宜家 ） 48 (3) 買方價值觀 ? 買方并不總能事先明白賣方差異化的實際價值 。 實際上 ， 買方只有充分使用以后才能搞清一種產品是怎樣影響自己的成本和效益 。 一個買方要想了解賣方所有其它活動如何影響自己的價值就更困難了 。 ? 買方不能充分理解供應商為實際或潛在地降低買方成本或提高效益所做的一切努力 ， 卻成了企業制定差異化戰略的一個機會 。 因為一個企業有可能先發制人地采用新的差異形式并說服買方重視自己的新形式 。 正是這種 信息的不對稱 ， 品牌就產生了作用 ， 廣告就產生了作用 。 ? 所以說市場需求是可以創造和開發的 ， 因為人們潛在的需求和價值觀是無止境的 。 49 (3) 買方價值觀 ? 買方通過廣告 、 信譽 、 包裝 、 專業性 、 外觀 、 推銷員的個性 、 設備的吸引力 ， 以及銷售所提供的信息等來推斷企業即將或正在創造的價值 。 買方用于推斷企業創造的價值的這些因素稱為 “ 價值信號 ” 。 ? 一些價值信號 (如廣告 、 包裝 )需要不斷開發 、 擴展 ，而有些信號則反映企業長時間積累起來的商譽和信譽 。同樣 ， 有些價值信號 ， 企業又難以控制 (例如口碑 )。在一些產業中 ， 企業發出信號以揭示比競爭對手更具優勢的產品的 隱含成本 ， 如同把未被認識的利益揭示出來一樣十分必要 。 – 我們看到中國聯通開通 CDMA的前后就作了大量的有關價值信號的工作 。 50 (3) 買方價值觀 ? 買方絕不買他們未認同的價值 ， 無論這種價值有多么真實 。 企業所控制的溢價既反映買方實際到手的價值 ，又反映買方對這種價值認可的程度 。 但信號的價值在開拓市場中并不比差異化產品本身價值來得輕 ， “ 好酒不怕巷子深 ” 在今天激烈的市場競爭中已成為問題 。 ? 從長期看 ， 企業控制的溢價上限反映了它與競爭對手相比對買方價值的實際影響 。 企業通過發出有效的價值信號在一段時間內可以控制的價格會超過實際價值 。如果企業最終交付給買方的產品 ， 其差異化價值不能與產品價格相符 ， 買方遲早會發現這個問題 。 但企業如果不能成功有效地發出價值信號 ， 就永遠不可能實現企業實際價值應得的溢價 ， 從而也就失去了差異化努力的價值 。 51 (4) 買方價值與真正買方 ? 產品使用者未必是購買這種產品的決策者 ， 購買的決策者 才是真正的購買者 。 識別做出采購決策的具體的部門或人們 ， 將影響產品的附加價值 。 決策人不一定是產品付款的人 。 例如 ， 是醫生而不是病人選擇藥物 。銷售渠道也可成為自主的決策方 ， 決定是否儲存企業的產品和這家企業是否是理想的供應商 。 ? 不同決策者對供應商做出不同的評價 ， 并用不同的價值信號判斷他們 。 例如 ， 旅行代理和導游都可以在選擇航空企業和下榻的旅館問題上有發言權 。 同樣 ， 采購部門和工程師總是聯合選擇生產設備 。 雖然很多人并不直接參與決策 ， 但他們卻間接影響決策者 。 這些人盡管沒有選擇的權力 ， 但也許卻能夠對一個供應商投否決票 。 52 差異化步驟 (1) 確定誰是真正的買方 (2) 確定買方價值鏈及企業對其影響 (3) 確定買方購買標準 (4) 評價企業價值鏈中現存和潛在的獨特性來源 (5) 識別經營差異性的現有和潛在的成本 (6) 選擇相對經營差異性的成本 (7) 檢驗已選擇的差異化戰略的持久性 (8) 在不影響已選好的經營差異化形式的活動中降低成本 53 目標聚集 ? 第三種一般戰略是 目標集聚 戰略 。 實施聚集戰略的企業選擇產業內一種或一組細分市場 ， 通過為其目標市場進行戰略優化 。 實施聚集戰略的企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢 ， 并不一定擁有在全面市場上的競爭優勢 。 ? 聚集戰略有兩種形式 。 在 成本聚集 戰略指導下企業尋求其目標市場上的成本優勢 ， 而 差異化聚集 戰略中企業則追求其目標市場上的差異化優勢 。 聚集戰略的這兩種形式都以目標市場與產業內其它細分市場的差異化為基礎 。 聚集戰略的企業可以通過專門致力于這些細分市場而獲取競爭優勢 。 （ 小靈通 ） 54 目標聚集 ? 如果一個企業能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位 ， 并且這一細分市場的產業結構很有吸引力 ， 那么實施聚集戰略的企業將會成為其產業中獲取高于平均收益水平的佼佼者 。 細分市場結構上的吸引力是一個必要條件 。 產業中通常總有 容納 幾種持久聚集戰略的市場空間 。 （ 移動通信的各種品牌業務 ） ? 目標聚集主打某個特定的顧客群 、 某個產品細分段或某個特殊地區 。 這一戰略的前提是 ， 公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務 ， 從而獲得超越競爭對手的優勢 。 細分市場是一種客觀存在 ， 市場的細分可以減緩企業間直接的激烈價格競爭 。 聚集戰略往往成為中小企業賺得第一桶金的利器 。 55 三種一般戰略的差異 ? 三種一般戰略在構架上的差異遠甚于功能上的差異 。 成功地實施它們需要不同的資源和技能 。 一般戰略也意味著在組織安排 、 控制程序和創新體制上的差異 。 其結果是 ， 采用其中一種戰略作為首要目標 對贏得成功通常是必要的 。 此外 ， 一般戰略或許需要有不同的領導風格 ， 并可以體現為不同的企業文化氛圍 ， 吸引不同類型的人才 。三種一般戰略在這些方面的要求和差別如圖 33所示 。 一般戰略需要的基本技能和資源 基本組織要求 戰略風險總成本領先? 持續的資本投資和良好的融資能力? 工藝技能? 對工人嚴格監督? 設計產品易于制造? 低成本的分銷系統? 結構分明的組織和責任? 以嚴格定量目標為基礎激勵? 經常詳細的控制報告? 技術上的變化不保護已有投資和經驗? 新加入者和追隨者的模仿，用較低的成本進行學習? 產品和市場變化的盲點? 無法保持足夠的價格差56 圖 33 三種一般戰略的特點 差異化? 強大的生產營銷能力? 產品加工? 對創造性的鑒別能力? 很強的基礎研究能力? 質量和技術領先? 在產業中有悠久傳統? 從其它業務得到的獨特技能組合? 銷售渠道的高度合作? 研發、產品開發和市場營銷部門之間的密切合作? 重視主觀評價和激勵? 輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創造性人才? 成本差異過大，以至顧客轉移? 買方需要的差異化下降? 模仿使已建立的差別縮小? 新技術使以往的差異微不足道目標聚集? 針對具體戰略目標，由上述各項組合構成? 針對具體戰略目標，由上述各項組合構成? 成本差異變大? 戰略目標市場與整體市場差距縮小? 競爭對手找到更加細分的市場57 ? 正如我們在前面所說 ， 一般戰略是企業 SBU級的戰略 ，因為這些戰略都可以通過產業結構五種力量的分析來顯示其優勢 。 因此 ， 大公司內不同的 SBU可以采取不同的一般戰略 。 要做到這一點 ， 公司的組織必須適應SBU的要求 ， 如采用事業部制或子公司組織 ， 使它們有相對的獨立和自主性 ， 否則采用不同一般戰略的SBU在企業文化上會產生沖突 。 ? 日本索尼 (Sony)公司總體上是走差異化路線的 ， 但是Sony所購并的愛華 (Aiwa)卻是走低成本路線的 。 索尼本部采用一體化的品牌戰略 ， 但是保留