珠寶企業(yè)戰(zhàn)略管理--戰(zhàn)略選擇(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)能更有效的控制這些活動(dòng)并使之與其它活動(dòng)相互協(xié)調(diào) 。 如 IBM， 聯(lián)想 ， HP與康柏向網(wǎng)絡(luò) 、 咨詢業(yè)和軟件業(yè)進(jìn)軍 ， 提供組織的信息化的一攬子解決方案 。 – 一體化也可以增加更多的活動(dòng) ， 從而成為企業(yè)差異性的來源 。 例如 ， 一體化可以實(shí)現(xiàn) “ 一站購齊 ” 和開展各種 “ 打包 ” 業(yè)務(wù) ， 這是中國電信企業(yè)的追求 。但由于三大運(yùn)營商在業(yè)務(wù)管制上的原因 ， 目前都無法做到 。 40 差異化驅(qū)動(dòng)因素 (4) 一體化 – 但過分的一體化未必總是戰(zhàn)略上有利的 ， 在某些產(chǎn)業(yè)里 ， 與競爭者相比降低一體化程度 ， 可以成為經(jīng)營差異性的來源 。 例如 ， 消除一體化可以開發(fā)供應(yīng)者或獨(dú)立銷售渠道的能力 。 ATT的自我一分為三：電信運(yùn)營商繼承了 ATT的品牌 ， 電信設(shè)備制造商更名為朗訊 (Lucent)， 以及 NCR(National Cash Register)， 就是典型的降低一體化程度的例子 。 41 差異化成本 ? 經(jīng)營差異性的代價(jià)一般很高 。 企業(yè)為了其獨(dú)特性 ， 要在價(jià)值活動(dòng)方面做得比競爭對(duì)手好 ， 就會(huì)經(jīng)常付出更多的成本 ， 這種增量成本就稱為差異化成本 。 ? 例如 ， Sprint推出 drop pin業(yè)務(wù) ， 就是首先采用光纖和數(shù)字技術(shù) 。 洛克維爾公司 (Rockwell)的水表比對(duì)手的耐用 ， 因?yàn)樗鼈兪褂昧烁嗟你~ 。 (HIFI) ? 有效地協(xié)調(diào)相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)而形成的經(jīng)營差異性不一定增加過多成本 ， 例如 ， 全面質(zhì)量管理雖然增加了管理成本 ， 但提高了成品率 ， 總成本不一定會(huì)增加很多；企業(yè)建立 MIS系統(tǒng)付出了成本 ， 但在內(nèi)部的聯(lián)系上獲得很大的改進(jìn) ， 對(duì)市場和客戶的反應(yīng)迅速 ， 從而提高了競爭能力 。 42 差異化成本 ? 形成獨(dú)特性的價(jià)值活動(dòng)必然會(huì)影響 成本驅(qū)動(dòng)因素 ， 這些成本驅(qū)動(dòng)因素反過來決定了經(jīng)營差異性的成本 。 若一個(gè)企業(yè)相對(duì)于其競爭對(duì)手在某種獨(dú)特行的成本驅(qū)動(dòng)因素上占有優(yōu)勢(shì)地位 ， 則它在這種特別的差異化戰(zhàn)略的成本上就形成優(yōu)勢(shì) ， 而且這種優(yōu)勢(shì)有可能持久 。 ? 有時(shí)候使一項(xiàng)活動(dòng)具有獨(dú)特性也同時(shí)可降低成本 。 例如 ， 一體化是成本驅(qū)動(dòng)因素 ， 那么它就既可使某項(xiàng)活動(dòng)形成差異性而又降低成本 。 然而 ， 企業(yè)能夠同時(shí)做到與眾不同和成本低廉 ， 那么就意味著： (1)一個(gè)企業(yè)并未為降低成本充分挖掘其所有潛力； (2)過去認(rèn)為對(duì)在某個(gè)活動(dòng)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營差異性并非十分可取； (3)當(dāng)重大革新已經(jīng)出現(xiàn)而競爭對(duì)手尚未采用 。 43 買方價(jià)值與差異化 ? 獨(dú)特性如果對(duì)買方?jīng)]有價(jià)值 ， 就不可能形成經(jīng)營差異化 。 ? 成功的差異化有賴于找到創(chuàng)造買方價(jià)值的途徑 ， 從而使獲得買方溢價(jià)大于差異化成本 。 ? 理解什么對(duì)買方有價(jià)值應(yīng)從買方的價(jià)值鏈分析開始 。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)其買方價(jià)值鏈來說是一種外購?fù)度?。 買方的價(jià)值鏈 決定企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際使用的方式 ， 也決定企業(yè)對(duì)買方活動(dòng)的影響 。 這既決定了買方的需求 ，又是買方價(jià)值和經(jīng)營差異性的基礎(chǔ) 。 44 (1) 買方價(jià)值 ? 一個(gè)企業(yè)通過兩種機(jī)制為買方創(chuàng)造他們需要的價(jià)值 ，這種價(jià)值是合理溢價(jià)的基礎(chǔ)： ? 降低買方成本； ? 提高買方的效益 。 ? 對(duì)工業(yè) 、 商業(yè)和公共事業(yè)產(chǎn)品的買方來說 ， 經(jīng)營差異性要求以獨(dú)特方式為 “ 買方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì) ” 。 如果一個(gè)企業(yè)可以降低買方的成本或提高買方的效益 ， 買方就會(huì)心甘情愿地支付溢價(jià) 。 – 柯達(dá)膠卷 – Sprint的 drop pin業(yè)務(wù) 45 (1) 買方價(jià)值 ? 消費(fèi)者的地位或聲譽(yù)與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一樣重要 ， 如果產(chǎn)品能夠提高消費(fèi)者的地位或聲譽(yù) ， 消費(fèi)者甚至可以用遠(yuǎn)高于產(chǎn)品成本的溢價(jià)來購買 ， 這就是 品牌的效應(yīng) 。 – 電信行業(yè)有一項(xiàng)重要的資源可以成為消費(fèi)者個(gè)人特征 、 地位或聲譽(yù)的象征 ， 這就是號(hào)碼 ， 國內(nèi)電信業(yè)對(duì)于號(hào)碼價(jià)值還有待開發(fā) 。 46 (2) 價(jià)值鏈與買方價(jià)值 ? 企業(yè)通過以自己的價(jià)值鏈影響買方的價(jià)值鏈 ， 從而達(dá)到減少買方成本和提高買方效益的目的 。 企業(yè)也許只需要對(duì)買方提供一種投入就可以影響買方價(jià)值鏈 。 – ATT推出的 800號(hào)業(yè)務(wù)就是影響買方價(jià)值鏈 ， 提高下游競爭力的一個(gè)典型例子 。 我們把這種現(xiàn)象稱為 “ 傳染 ” 。 電信業(yè)務(wù)成功發(fā)展的歷史表明 ， 只有爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務(wù)才能成功 ， 而爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務(wù)多具有 “ 傳染 ” 性 。 ? 但是 ， 找到影響買方價(jià)值鏈的最佳切入點(diǎn)并不是一件容易的事情 ， 這需要對(duì)買方價(jià)值鏈有深刻的洞察 ， 有時(shí)是一種感覺甚至是直覺 。 – 離線的 “ 預(yù)付費(fèi)卡 ” 47 (2) 價(jià)值鏈與買方價(jià)值 ? 企業(yè)活動(dòng)總是對(duì)買方的價(jià)值鏈?zhǔn)┘又苯踊蜷g接的影響 ，這種影響會(huì)超越實(shí)際使用產(chǎn)品的活動(dòng) ， 只是你有沒有意識(shí)的問題 。 ? 對(duì)買方價(jià)值鏈的每一個(gè)影響都代表了形成經(jīng)營差異性的一個(gè)可能的機(jī)會(huì) 。 一種產(chǎn)品對(duì)買方價(jià)值鏈的直接或間接影響越多 ， 形成經(jīng)營差異性的可能性就越大 ， 取得經(jīng)營差異性的效果也越大 。 ? 為了刺激買方積極購買 ， 企業(yè)必須與買方分享它創(chuàng)造的某些價(jià)值 ， 所以溢價(jià)在實(shí)踐中要小一些 。 （ 宜家 ） 48 (3) 買方價(jià)值觀 ? 買方并不總能事先明白賣方差異化的實(shí)際價(jià)值 。 實(shí)際上 ， 買方只有充分使用以后才能搞清一種產(chǎn)品是怎樣影響自己的成本和效益 。 一個(gè)買方要想了解賣方所有其它活動(dòng)如何影響自己的價(jià)值就更困難了 。 ? 買方不能充分理解供應(yīng)商為實(shí)際或潛在地降低買方成本或提高效益所做的一切努力 ， 卻成了企業(yè)制定差異化戰(zhàn)略的一個(gè)機(jī)會(huì) 。 因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)有可能先發(fā)制人地采用新的差異形式并說服買方重視自己的新形式 。 正是這種 信息的不對(duì)稱 ， 品牌就產(chǎn)生了作用 ， 廣告就產(chǎn)生了作用 。 ? 所以說市場需求是可以創(chuàng)造和開發(fā)的 ， 因?yàn)槿藗儩撛诘男枨蠛蛢r(jià)值觀是無止境的 。 49 (3) 買方價(jià)值觀 ? 買方通過廣告 、 信譽(yù) 、 包裝 、 專業(yè)性 、 外觀 、 推銷員的個(gè)性 、 設(shè)備的吸引力 ， 以及銷售所提供的信息等來推斷企業(yè)即將或正在創(chuàng)造的價(jià)值 。 買方用于推斷企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值的這些因素稱為 “ 價(jià)值信號(hào) ” 。 ? 一些價(jià)值信號(hào) (如廣告 、 包裝 )需要不斷開發(fā) 、 擴(kuò)展 ，而有些信號(hào)則反映企業(yè)長時(shí)間積累起來的商譽(yù)和信譽(yù) 。同樣 ， 有些價(jià)值信號(hào) ， 企業(yè)又難以控制 (例如口碑 )。在一些產(chǎn)業(yè)中 ， 企業(yè)發(fā)出信號(hào)以揭示比競爭對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品的 隱含成本 ， 如同把未被認(rèn)識(shí)的利益揭示出來一樣十分必要 。 – 我們看到中國聯(lián)通開通 CDMA的前后就作了大量的有關(guān)價(jià)值信號(hào)的工作 。 50 (3) 買方價(jià)值觀 ? 買方絕不買他們未認(rèn)同的價(jià)值 ， 無論這種價(jià)值有多么真實(shí) 。 企業(yè)所控制的溢價(jià)既反映買方實(shí)際到手的價(jià)值 ，又反映買方對(duì)這種價(jià)值認(rèn)可的程度 。 但信號(hào)的價(jià)值在開拓市場中并不比差異化產(chǎn)品本身價(jià)值來得輕 ， “ 好酒不怕巷子深 ” 在今天激烈的市場競爭中已成為問題 。 ? 從長期看 ， 企業(yè)控制的溢價(jià)上限反映了它與競爭對(duì)手相比對(duì)買方價(jià)值的實(shí)際影響 。 企業(yè)通過發(fā)出有效的價(jià)值信號(hào)在一段時(shí)間內(nèi)可以控制的價(jià)格會(huì)超過實(shí)際價(jià)值 。如果企業(yè)最終交付給買方的產(chǎn)品 ， 其差異化價(jià)值不能與產(chǎn)品價(jià)格相符 ， 買方遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題 。 但企業(yè)如果不能成功有效地發(fā)出價(jià)值信號(hào) ， 就永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際價(jià)值應(yīng)得的溢價(jià) ， 從而也就失去了差異化努力的價(jià)值 。 51 (4) 買方價(jià)值與真正買方 ? 產(chǎn)品使用者未必是購買這種產(chǎn)品的決策者 ， 購買的決策者 才是真正的購買者 。 識(shí)別做出采購決策的具體的部門或人們 ， 將影響產(chǎn)品的附加價(jià)值 。 決策人不一定是產(chǎn)品付款的人 。 例如 ， 是醫(yī)生而不是病人選擇藥物 。銷售渠道也可成為自主的決策方 ， 決定是否儲(chǔ)存企業(yè)的產(chǎn)品和這家企業(yè)是否是理想的供應(yīng)商 。 ? 不同決策者對(duì)供應(yīng)商做出不同的評(píng)價(jià) ， 并用不同的價(jià)值信號(hào)判斷他們 。 例如 ， 旅行代理和導(dǎo)游都可以在選擇航空企業(yè)和下榻的旅館問題上有發(fā)言權(quán) 。 同樣 ， 采購部門和工程師總是聯(lián)合選擇生產(chǎn)設(shè)備 。 雖然很多人并不直接參與決策 ， 但他們卻間接影響決策者 。 這些人盡管沒有選擇的權(quán)力 ， 但也許卻能夠?qū)σ粋€(gè)供應(yīng)商投否決票 。 52 差異化步驟 (1) 確定誰是真正的買方 (2) 確定買方價(jià)值鏈及企業(yè)對(duì)其影響 (3) 確定買方購買標(biāo)準(zhǔn) (4) 評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)存和潛在的獨(dú)特性來源 (5) 識(shí)別經(jīng)營差異性的現(xiàn)有和潛在的成本 (6) 選擇相對(duì)經(jīng)營差異性的成本 (7) 檢驗(yàn)已選擇的差異化戰(zhàn)略的持久性 (8) 在不影響已選好的經(jīng)營差異化形式的活動(dòng)中降低成本 53 目標(biāo)聚集 ? 第三種一般戰(zhàn)略是 目標(biāo)集聚 戰(zhàn)略 。 實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場 ， 通過為其目標(biāo)市場進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化 。 實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢(shì) ， 并不一定擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢(shì) 。 ? 聚集戰(zhàn)略有兩種形式 。 在 成本聚集 戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢(shì) ， 而 差異化聚集 戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標(biāo)市場上的差異化優(yōu)勢(shì) 。 聚集戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標(biāo)市場與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它細(xì)分市場的差異化為基礎(chǔ) 。 聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過專門致力于這些細(xì)分市場而獲取競爭優(yōu)勢(shì) 。 （ 小靈通 ） 54 目標(biāo)聚集 ? 如果一個(gè)企業(yè)能夠在其細(xì)分市場上獲得持久的成本領(lǐng)先或差異化地位 ， 并且這一細(xì)分市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力 ， 那么實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)成為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者 。 細(xì)分市場結(jié)構(gòu)上的吸引力是一個(gè)必要條件 。 產(chǎn)業(yè)中通常總有 容納 幾種持久聚集戰(zhàn)略的市場空間 。 （ 移動(dòng)通信的各種品牌業(yè)務(wù) ） ? 目標(biāo)聚集主打某個(gè)特定的顧客群 、 某個(gè)產(chǎn)品細(xì)分段或某個(gè)特殊地區(qū) 。 這一戰(zhàn)略的前提是 ， 公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù) ， 從而獲得超越競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì) 。 細(xì)分市場是一種客觀存在 ， 市場的細(xì)分可以減緩企業(yè)間直接的激烈價(jià)格競爭 。 聚集戰(zhàn)略往往成為中小企業(yè)賺得第一桶金的利器 。 55 三種一般戰(zhàn)略的差異 ? 三種一般戰(zhàn)略在構(gòu)架上的差異遠(yuǎn)甚于功能上的差異 。 成功地實(shí)施它們需要不同的資源和技能 。 一般戰(zhàn)略也意味著在組織安排 、 控制程序和創(chuàng)新體制上的差異 。 其結(jié)果是 ， 采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo) 對(duì)贏得成功通常是必要的 。 此外 ， 一般戰(zhàn)略或許需要有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ， 并可以體現(xiàn)為不同的企業(yè)文化氛圍 ， 吸引不同類型的人才 。三種一般戰(zhàn)略在這些方面的要求和差別如圖 33所示 。 一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源 基本組織要求 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)總成本領(lǐng)先? 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力? 工藝技能? 對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督? 設(shè)計(jì)產(chǎn)品易于制造? 低成本的分銷系統(tǒng)? 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任? 以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)? 經(jīng)常詳細(xì)的控制報(bào)告? 技術(shù)上的變化不保護(hù)已有投資和經(jīng)驗(yàn)? 新加入者和追隨者的模仿，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)? 產(chǎn)品和市場變化的盲點(diǎn)? 無法保持足夠的價(jià)格差56 圖 33 三種一般戰(zhàn)略的特點(diǎn) 差異化? 強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力? 產(chǎn)品加工? 對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力? 很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力? 質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先? 在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)? 從其它業(yè)務(wù)得到的獨(dú)特技能組合? 銷售渠道的高度合作? 研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切合作? 重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)? 輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才? 成本差異過大，以至顧客轉(zhuǎn)移? 買方需要的差異化下降? 模仿使已建立的差別縮小? 新技術(shù)使以往的差異微不足道目標(biāo)聚集? 針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成? 針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成? 成本差異變大? 戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場差距縮小? 競爭對(duì)手找到更加細(xì)分的市場57 ? 正如我們?cè)谇懊嫠f ， 一般戰(zhàn)略是企業(yè) SBU級(jí)的戰(zhàn)略 ，因?yàn)檫@些戰(zhàn)略都可以通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量的分析來顯示其優(yōu)勢(shì) 。 因此 ， 大公司內(nèi)不同的 SBU可以采取不同的一般戰(zhàn)略 。 要做到這一點(diǎn) ， 公司的組織必須適應(yīng)SBU的要求 ， 如采用事業(yè)部制或子公司組織 ， 使它們有相對(duì)的獨(dú)立和自主性 ， 否則采用不同一般戰(zhàn)略的SBU在企業(yè)文化上會(huì)產(chǎn)生沖突 。 ? 日本索尼 (Sony)公司總體上是走差異化路線的 ， 但是Sony所購并的愛華 (Aiwa)卻是走低成本路線的 。 索尼本部采用一體化的品牌戰(zhàn)略 ， 但是保留