企業(yè)戰(zhàn)略管理2-戰(zhàn)略分析(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 echnology Thomson Consumer Electronic 核心能力 ? 為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？ ? 普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。 ? 核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。 核心競爭力 Core Competencies Core petence are resources and capabilities that serve as a resource of petitive advantage for a firm over its rivals. 注意 ：專利權(quán)、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能單獨成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團(tuán)隊精神以及質(zhì)量、生產(chǎn)率和顧客滿意度也不能單獨適合作為核心能力。 Core Competence as a Strategic Capability Resources ?Inputs to a firm’s production process Capability ?An integration of a team of resources Core Competence ?A strategic capability Capability ?A nonstrategic team of resources Does the capability satisfy the criteria of SCA? Yes No The source of 企業(yè)的核心能力 核心能力樹 核心能力 核心 產(chǎn)品 各業(yè)務(wù)單位 最 終 產(chǎn) 品 (1) 核心能力的內(nèi)涵及其主要特點 1）背景 1990年，美國戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈雷德 ()和英國的哈梅爾 ()在美國 《 哈佛商業(yè)評論 》上發(fā)表了 《 論公司核心能力 》 2）核心能力的內(nèi)涵及其主要特點 “ 核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。 ” （ 。 Gary Hamel) 五個基本特點 : 1) 是有價值的 2) 不易被競爭對手所模仿 3) 獨特性 4) 內(nèi)生性 5) 延展性 全面理解核心能力： 核心能力的載體是 企業(yè)整體 ，而不是某個部門或行業(yè)領(lǐng)域； 核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中 積累 產(chǎn)生的，一般認(rèn)為不能通過交易獲得； 核心能力的關(guān)鍵在“ 協(xié)調(diào) ”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分散的技術(shù)和技能； 核心能力的存在形態(tài)基本上是 結(jié)構(gòu)性的，隱性的 ，而非要素性的，顯性的。 （ 2）核心能力的評估 我們的技能是否真的卓越？ 我們怎樣保持卓越性？ 核心能力能產(chǎn)生多大的價值？ 核心能力是我們價值商品的一部分嗎？ 按照其 5個特點來分析 核心能力舉例？ (3) 企業(yè)核心能力的培育方法 A、演化法 (循序漸進(jìn)的演化方式 )—— 經(jīng)營者選定一個目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力。 B、蘊育法 (培育的方式 )—— 企業(yè)成立一個專門小組，針對企業(yè)選定的目標(biāo)全力開發(fā)，負(fù)責(zé)在23年內(nèi)培育出一種核心能力。 C、兼并法 (收購的方式 )—— 先挑選心目中的理想能力，然后采取并購擁有這一技能的公司策略。 創(chuàng)造核心能力 —— A、循序漸進(jìn)的演化方式 困 難 演化法來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，同時解決許多能力和行為。試圖通過一次性的項目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。 核心：目標(biāo) +積累 創(chuàng)造核心能力 ——B、培育的方法 方法 ：專門的隊伍 +三年左右時間開發(fā) 優(yōu)勢 ： 允許核心能力在一個培育的環(huán)境下得以發(fā)展。一旦培育的核心能力變得足夠強(qiáng)有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機(jī)會，而不是抽象地建立核心能力。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務(wù)結(jié)果的傳遞上。 困難 ： 能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞 創(chuàng)造核心能力 —— C、兼并 ? 企業(yè)的兼并、購買 (4)保持和提高核心能力 已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價值上。兩點原因： 首先，有經(jīng)驗和技能的員工可能會逐漸流失。如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。 其次，如果很多員工和直線經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的能力可能會退化。 絕大多數(shù)公司，為了維持其核心能力，必須對其不斷提高，才有可能使其維持在原來的位置上。衡量這種提高不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關(guān)。 例子：（曾經(jīng)輝煌而今不再） 從能力到優(yōu)勢 單個的能力是容易效仿的，而多個能力的 聚合 則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進(jìn)行 外包。 (SCA) Criteria of Sustainable Competitive Advantage ? Valuable Valuable capabilities are those that help a firm exploit opportunities and/or neutralize threats in its external environment. ? Rare Rare capabilities are those possessed by few, if any, current or potential petitors. ? Costly to Imitate Costly to imitate capabilities are those that other firms cannot develop easily. ? Nonsubstitutable Nonsubstitutable capabilities are those that do not have strategic equivalents. 天 一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭對手 企業(yè)自身 知天知地 知利危 知彼知己 識長短 揚長避短 趨利避害 地 彼 己 外部環(huán)境和內(nèi)部實力研究 戰(zhàn)略原則 戰(zhàn)略分析的工具 ? 價值鏈分析 ? 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期分析 ? 產(chǎn)品創(chuàng)新分析 ? 市場結(jié)構(gòu)分析 ? 行業(yè)的成本特征 ? IFE內(nèi)部因素評價矩陣分析 ? SWOT分析 ? 商業(yè)模式分析 價值鏈分析 ? 一、價值鏈概念 ? 二、價值鏈結(jié)構(gòu) ? 三、價值鏈分析與戰(zhàn)略控制 一、價值鏈概念 ? 通常所說的 價值鏈 應(yīng)該包括兩個方面的意思：行業(yè)價值鏈、公司內(nèi)部價值鏈。 (一 )行業(yè)價值鏈體系 一個公司的成本、競爭力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應(yīng)商價值鏈中的成本。 供應(yīng)商活動、 成本及利潤 下游伙伴的活動、 成本及利潤 購買者 /終端 用戶的價值鏈 公司內(nèi)部開展 的活動、成本 及利潤 上游價值鏈 公司價值鏈 下游價值鏈 行 業(yè) 價 值 鏈 體 系 （二）內(nèi)部價值鏈 ? 每個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。 ? 波特將企業(yè)的各種價值活動分為兩類， 基本活動 (primary activities)和 輔助活動 (support activities)。 Internal analysis: Business functions,Value chain Company infrastructure Human resources Material management RD service Production Marketing and sales Support activities Inputs Primary Activities （二）內(nèi)部價值鏈 ? 每一種產(chǎn)品或服務(wù)均有特定的價值鏈，其價值鏈的差別使得企業(yè)戰(zhàn)略形成或選擇也有所不同。 原 料 研 發(fā) 制 造 銷 售 物 流 服 務(wù) 二、價值鏈結(jié)構(gòu) ? 長價值鏈 ? 短價值鏈 ? 混合價值鏈 原 料 研 發(fā) 制 造 銷 售 物 流 服 務(wù) 銷 售 物 流 短價值鏈結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略定位 ? 短價值鏈：產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭企業(yè)主張短鏈 ? 短價值鏈的產(chǎn)業(yè)往往是產(chǎn)品或服務(wù)的價值實現(xiàn)時間短、重復(fù)消費，企業(yè)在價值鏈某一環(huán)節(jié)上做得非常專業(yè)化，使得企業(yè)的商業(yè)模式標(biāo)準(zhǔn)化，如，超市零售業(yè)。 ? 戰(zhàn)略定位：標(biāo)準(zhǔn)化、便利 (快速 )性！ 三、 價值鏈分析與戰(zhàn)略控制 ? 隨著產(chǎn)業(yè)專業(yè)化分工和技術(shù)進(jìn)步，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)各環(huán)節(jié)不斷細(xì)化、延伸，在各環(huán)節(jié)上的價值形成與分配也在豐富和變化，由此形成各類產(chǎn)業(yè)價值鏈。 不同產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)在價值鏈上的切入、延伸、擴(kuò)張方式不同，形成不同的戰(zhàn)略定位。 三、 價值鏈分析與戰(zhàn)略控制 分析方法 (以汽車為例 ) 注釋 ? 行業(yè)價值鏈分析是對其 利潤區(qū)分布 及 戰(zhàn)略控制點 作深入分析 ? 企業(yè)應(yīng)將其價值鏈向 高利潤區(qū) 進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力 ? 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的 關(guān)鍵環(huán)節(jié) (如，電腦行業(yè)的芯片 )，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟 。 行業(yè)價值鏈 零 部 件 利潤率 戰(zhàn)略控制 ?% 1 2 整車生產(chǎn) 整車銷售 售后服務(wù) 3 ?% ?% ? ?% ?% ? ?% ―鏈”與“鏈力” ? 鏈？還有什么鏈？ ? “鏈力” ? 前向渠道的價值鏈也很重要： 下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分，它的活動也會影響最終用戶的滿意度。 ? 我們的行業(yè)？價值鏈？（實例分析） 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期分析 導(dǎo)入期 最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產(chǎn)品及產(chǎn)品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產(chǎn)品 正在擴(kuò)大的買主群 消費者會接受參差不齊的質(zhì)量 巨大的市場 飽和 重復(fù)購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主 質(zhì)量低劣 重點在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā) 許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 頻繁設(shè)計變化 基本產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性 復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性 競爭性產(chǎn)品的改進(jìn) 優(yōu)良的質(zhì)量 質(zhì)量優(yōu)異 產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品變化不迅速 折價具有重要意義 產(chǎn)品歧異性小 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費高 ,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵 市場細(xì)分 努力延長生命周期 擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競爭 低廣告 /銷售額比例 低廣告 /銷售額比例 其它營銷 制 造 和 分 銷 能力過剩 生產(chǎn)周期短 高技能勞動力 高生產(chǎn)成本 能力不足 向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 爭奪分銷 大宗分銷渠道 最佳能力