企業發展是硬道理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 。 ? 職業生涯規劃。 一個現代化的企業只有建立員工的職業生涯規劃系統，才有可能讓員工和企業同心同德、共同發展。 企業的核心價值觀 當講到企業核心價值觀的時候，需要問到幾個問題： ? 企業的戰略目標規劃是什么？ ? 完成戰略目標規劃，企業的核心價值觀是什么？ ? 確定核心價值觀須強調什么？ ? 企業的核心價值觀的體現形式是什么？換句話說，具備和不具備這些價值觀時，對你的企業意味著什么呢？ 我們的企業有什么價值？ ? 有形資源的價值分析 強大的經銷網和供應商；現代化設備和自然資源；能夠掌握先進的科研技術；系統的產品及生產線；忠誠的客戶和供應商；專業人才和學習能力；資本實力、信用等級；信息網絡智能化程度。 ? 無形資源價值分析 公司的品牌形象和市場對品牌的認知度；很高的市場份額和市場地位；員工的忠誠度和很好的工作環境；優秀的客戶服務能力；不斷提高的企業創新能力；能快速反應的速度優勢；低于同行業的成本控制；完善的客戶服務系統；與上游企業有很強的戰略伙伴合作關系。 六、具體的企業規范化管理 ―― 流程、表格設計系統 中國企業的困惑 如何進行企業經營管理流程設計 矛盾、摩擦、內耗與扯皮、互相不賣賬，看不起別人的工作 流程設計的原則 ? 實用原則：經常需要做的工作，就需要有流程。 ? 簡明原則：看得懂；分得清；學得會；用得著；走得通。 ? 無邊界原則 加強合作是流程設計的作用； 加強互動是流程設計的功能； 加強協調是流程設計的優勢； 加強參與是流程設計的特點 注意點：先流程、后部門 。 流程設計的層級結構 ? 一級流程 ―――― 核心業務流程，是指對公司的戰略意圖起確定性作用的流程。一個企業大約會有 10－ 20個核心業務流程，但這十幾個流程一旦出現問題，就意味著整個公司的戰略意圖可能無法實現。它們數量不多，但意義重大。 ? 二級流程 ――― 主營業務流程，是指對公司主要的運營系統起主導作用的流程。一個公司的主營業務流程大約是 30－ 50個。主營業務是企業收入和利潤的主要來源，所以主營業務的作業流程如果出現問題，直接威脅企業的收入，帶來財務的流動性風險。 ? 三級流程 ――― 日常工作流程，是指公司運營系統中的所有具體的工作流程，包括打卡產、請假、領取工資、報銷等具體細節上的一些小流程。不同的行業，不同的公司規模，該類流程的數量也會不同，可以數百個，甚至數以千計的流程。 目前國際企業的流程再造（如 BPR工程），指的是對公司一級流程和二級流程的整改，更主要是針對一級流程。 企業流程設計的要素 ? 選定主題 :企業要確定流程優化的順序，設定預期達到的目標，編制改善的計劃，先要識別你的公司有多少流程？哪些是一級、二級和三級？今年是全部優化，還是僅部分優化？ ? 流程的分析： 企業要分析目前流程的現狀，發現問題并分析原因，制定初步的解決方案。 ? 流程的設計： 企業要重新設計流程，包括流程圖、流程說明、輸入和輸出表單，以及流程與流程之間的關聯等等。 ? 對新改善的流程予以實施： 企業要及時發現流程在實施過程中暴露出的問題，并尋找解決的方案，建立流程的績效評價和改善的機制 企業就應這樣一步一步地在展示、識別、分析、改善與維護的過程中進行流程的再造或優化，然后不斷地反饋與檢討，形成一個循環的過程，這樣企業的整個流程就會越來越流暢，成本也會越來越低 。 部門職能與工作流程 把每一個環節看成是部門的時候發現： 很多企業的流程在流經部門的時候是平級的，就會經常出現一些責任不清、相互推諉扯皮的現象，尤其在出現重大責任問題的情況下，顯得更為嚴重。 案例：在中國總經理就不是人當的，想害誰就讓他當總經理去，企業一出問題就要求總經理出面解決。企業在推式管理下經常出現問題，出了問題卻又無人負責，最后就找到老總 ――― 目前許多企業的總經理就是這樣累垮的！ 解決問題的出路在于： 進行流程設計時，必須對每一個流程建立 “ 大黃點 ” 制度，尤其是一級流程和二級流程。就是說：在流程設計的不同部門或環節中，必須設置主導的部門 ――“ 大黃點 ” ，該部門對整個流程負責，其他與該部門的相關人員、部門和崗位都是輔助的，無論它們的關系是平級，還是上下級。這是在做流程設計的過程中一個很重要的環節。 流程、表格的設計 流程設計的幾種畫法 ： 垂直法、交叉法、混合法（垂直和交叉法） 工作表格設計意義： ? 表格是企業日常工作中一個非常有效的輔助工具； 是信息的記錄和傳遞的一種格式； ? 表格是一個企業工作成果存儲的 “ 八寶箱 ” 。它把以前的工作成果儲存起來； 可以看到一個企業和員工成長的軌跡。 一個企業的數字化和信息化是必由之路，但是它的基礎就是企業的邏輯、程序、標準、格式等等內容。 ? 表格設計是一件很嚴肅的事情，只有這樣，才能夠真正有效地把公司的管理健全起來。 七、按什么樣的要求進行組織結構設計 ―― 組織結構設計系統 企業的困惑 ? 如何實現企業的規模化管理？ ? 如何解決企業的跨地域管理？ ? 如何落實企業的授權和溝通工作？ ? 如何避免 “ 山大王 ” 和 “ 黑箱操作 ” ？ 案例：企業是 “ 一遠就瞎，一大就垮 ” 。 “ 丈夫丈夫，一丈之內是你的夫，一丈之外就不一定是你的夫了？ ” 組織結構的變革方向就是 “ 無邊界管理 ” 。 案例：通用電氣的現任總裁曾經說過：我們的老總裁（韋爾奇）給通用留下的最寶貴的財富就是無邊 界管理。 良好的組織模型的優勢 ? 它能夠對多個方面同時做出迅速的反應，比方說：市場、技術。 ? 它對于高度專業化的工作提出了挑戰。美國的航天部為了應付高度復雜的專業化的工作，才發明了矩陣式的管理模式。 ? 它改善了復雜性工作的問題。一個企業發展的規模越大，它管理各種各樣的東西越多，資源的整合肯定是越來越復雜。寶塔式的管理解決不了這個問題。矩陣式的管理可以改善一個復雜性的工作。 ? 它是一種高效的工作方法。 ? 它能夠分享有限的資源，把資源最大限度地使用，比如：人、財、物、時間、技術、等等。 更重要的一點：一個企業如果擁有一個良好的組織結構，你就可以為顧客提供更高質量的服務。 成功的組織模型 ? 第一，目標清晰；一個優秀的組織必須有明確的目標導向，你的目標和別人不同。 ? 第二，角色和責任準確；清楚你的角色和你的責任； ? 第三，關系明顯；這個關系關乎你給別人的是什么和別人會給你什么。把它量化出來，搞清楚 組織結構設計需要考慮的因素 ? 必須以戰略規劃為指導 :企業的組織結構必須服從的戰略規劃，為企業的戰略規劃鋪平道路。 ? 以市場的需求為導向 :也就是說：企業組織機構的設計不是靠總經理推算出來的，自己畫出來的，而是根據市場需求推算出來的。 ? 以價值分析為基礎 :在每一個組織里，每一個具體的角色或者是崗位都需要做價值分析。 ? 以協調互動為基礎 :不是看到誰官大，然后是一系列命令式的管理。 中國講究“官大半級壓死人”，企業的結構模式如果以這種觀念為基礎，就會變得非常霸道。 八、企業規范化管理的一個重要工作 ―― 部門及崗位描述系統 部門職能界定的原則 ? 工作目標的一致性 。 ? 機構既不重置又不矛盾 ? 能夠共享信息和資源 ? 分工協作，加強服務 ? 扁平化，慎設副職 ? 小 “ 政府 ” 大 “ 社會 ” 部門設計指引 ? 要把部門的目標加以說明； ? 要表述清楚部門與相關部門的關系； ? 基于部門的目標，說明有哪些工作任務需要去完成； ? 說明部門所承擔的公共職能是什么； ? 說明工作的形式是什么？也就是工作的工具； ? 說明部門編制； ? 考核指標的說明； ? 相關事項的說明； 許多企業無用的部門職能表述 質量管理處的部門職能，看一下： ? 在廠長和總工程師的領導下，貫徹執行黨和國家的質量法規政策，負責全廠質量管理、質量檢驗工作； ? 負責采購物料和成品的質量檢驗工作，確保物料及產品的質量； ? 負責生產過程中半成品的檢驗、監督、檢查工作，防止不合格產品進入下道工序； ? 積極引進先進的質量標準并實施； ? 負責編制質量手冊、程序文件及相關的質量文件； ? 組織質量體系審核的實施，確保質量體系行之有效； ? 組織相關部門對新產品進行質量鑒定，確保新產品的質量滿足客戶的要求； ? 積極組織開展 QC小組活動，提高全員質量意識； ? 協助人事處做好職工的質量培訓工作。 為什么說是無用的職能描述 ： 這樣的部門表述中的詞語無法界定： ? 它的標準是什么呢？你怎么負責？ ? 你怎么確保、防止？ ? 你說你積極，那么更難界定了。 ? 怎么樣去考評、衡量、編制、組織？ ? 滿足顧客的什么要求呢？ ? 提高全員的質量意識到什么程度呢？ ? 建立一個什么樣的培訓計劃呢？ 坦率地說：幾乎每一行字，每一個詞，都經不起推敲，只要一推敲，它就有毛病 正確的部門職能表述需要注意的幾個方面： ? 要確定部門的名稱、基本目標、主要的職能；有的話一個一個地寫下來：資源開發方面的職能；資源管理方面的職能；資源考核方面的職能；資源激勵方面的職能。 ? 與其他部門共有的公共職能；也就是它和其他相關部門之間的關系是什么呢？要把它寫出來。 ? 還有用什么樣的工作形式去完成這樣的職能；人力資源部，需要有一個人力資源存量和利用統計分析的季報，一個職務空缺的通報，員工狀態的報告、一個人力資源成本的分析報告，還需要有一個人力資源發展的戰略規劃。 ? 再進一步規范上述工作的格式、頻率；第一，我知道我部門的目標；第二，我知道我的部門是干什么的；第三，我知道我部門的目標，知道我工作的具體職責是什么；第四，我知道我的公共關系是什么；第五，我知道完成我的職責時具體采取的工作形式，也就是工具和方法是什么。部門描述絕對不能搞“你辦事，我放心”，所有職責需要一一界定清楚。 企業的崗位描述我們應當注意什么？ 崗位描述包括的內容 ：