榮利塑膠廠生產計劃與物料控制管理系統(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 A 50個 50個 50個 B B B 100個 100個 100個 C C C 200個 200個 200個 日程計劃的擬定要點 在確認①作業本身需要多少時間？②各作業必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是： 能力的保證； 對緊急生產量及作業的對策； 對計劃變更的考慮及貫徹； 日程計劃實施部門的工作計劃； 與銷售、研發 /生技、資材等相關職能部門的合作。 基準日程 — 日程計劃的標準 一、基準日程的目的 基準日程是為使作業能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數。 二、基準日程的構成 基準日程 加工日程 寬裕 輔助 主體作業時間 輔助 寬裕 基準日程表 作業日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8 所需天數 （ 2天） （ 2天） （ 3天） （ 3天） （ 1天） 制程 設計 采購 加工 裝配 檢驗試車 次序號 〈 5〉 〈 4〉 〈 3〉 〈 2〉 〈 1〉 〈 0〉 基準日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基準日 開始日 完工日 生產異常對策 所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數量、交期脫離原先計劃預定等現象。 生產異常的掌握 ①建立異常情況及時呈報機制； ②由生產實績與計劃預定對比以了解掌握； ③設定異常水準以判斷是否異常； ④運用目視管理以迅速獲得異常信息； ⑤設定異常表單以利異常報告機制運作； ⑥會議檢討，以使異常問題凸顯； ⑦定期對生產資訊進行統計、分析，以期發現潛在的異常。 生產異常的反應 ①訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正； ②交期安排或排期異常應以聯絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門； ③生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正； ④生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發出異常報告； ⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發出生產異常報告。 生產進度異常因應對策表 異常項目 異?，F象 因應對策 計劃不當 (應排未排 ) 影響生產及交貨 /通知相關部門 應生產未生產 影響生產進度 3天具體反應 應完成未完成 應入庫未入庫 影響出貨 補生產 (尾數 ) 影響出貨 交期延誤的原因探討 接單管理不良，緊急訂單多； 產品技術性變更頻繁； 物料計劃不良； 制程品質控制不良； 設備維護保養欠缺； 排程不佳； 能力、負荷失調。 交期延誤的改善原則 加強產銷配合； 完善設計 /技術變更規范； 妥善的制程安排； 完善物料控制； 完善品管制度； 建立及實施生產績效管理制度。 交期延誤的改善對策 一、銷售部門的改善對策 源自銷售部門的原因 ⑴頻頻變更訂單 /計劃； ⑵答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫； ⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃； ⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多； ⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現場指示作業。 改善對策 ⑴用全局性、綜合性的觀點指導工作； ⑵銷售職能運作改善： ◇定期召開產銷協調會議，促進產銷一體化； ◇生管應定期編制現有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當的交貨日期； ◇加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業務能力； ◇銷售部門應編制 3~6個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考； ◇對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。 二、出樣 (研發 /設計 )部門的改善對策 源自出樣 (研發 /設計 )部門的原因 ⑴出樣計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲； ⑵出樣或設計不齊全，使材料 /零件的準備存在缺失，影響交期； ⑶突然更改修訂樣品設計，導致生產混亂； ⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產。 改善對策 ⑴編制樣品設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制； ⑵質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑； ⑶當無法如期提供正式 /齊全的樣品設計 (圖紙 )/資料時，可預先編制初期制程需要的樣品 (圖紙 )/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲； ⑷盡量避免中途對樣品樣品設計 (圖紙 )/資料的更改、修訂； ⑸推進樣品設計的標準化，共用零件的標準化、規格化，減少樣品設計的工作量； ⑹樣品設計工作的分工，職責清晰、明確。 三、采購部門的改善對策 源自采購部門的原因 ⑴所采購的材料 /零件，滯后入庫； ⑵材料品質不良 /不均，加工麻煩； ⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆； ⑷外協的產品品質不良率高，數量不足。 改善對策 ⑴進一步加強采購、外協管理，采用 ABC分析，實行重點管理方式； ⑵以統計方法調查供應商、外協廠商不良品發生狀況，確定重點管制廠家； ⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。 四、生產部門的改善對策 源自生產部門的原因 ⑴工序、負荷計劃的不完備； ⑵工序作業者和現場督導者之間，產生對立或溝通協調不暢，現場督導著管理能力不足； ⑶工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓； ⑷報告制度、日報系統不完善，因而無法掌握作業現場的實況； ⑸人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高； ⑹工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后； ⑺設備 /工具管理不良，致使效率降低； ⑻作業的組織、配置不當； 改善對策 ⑴合理作業配置，謀求提高現場督導者的管理能力； ⑵確定外協 /外包政策； ⑶謀求縮短生產周期； ⑷加強崗位 /工序作業的規范化，制訂作業指導書，確保作業品質； ⑸加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業者的工作意愿。 交期作業及管制重點 管制項目 作業及管制重點 交期設定 “產能負荷分析 ”、 “出貨日程表 ”及客戶需求定訂 “交期 ”。 “排程原則 ”及 “產能負荷分析 ”編制 “生產計劃 ”確定 “交期 ”。 ,排定 “交期 ”. 交期變更 “交期變更聯絡單 ”通知相關部門 。 “交期預定表 ”,并發出 “進度修訂通知 ”調整 “生產計劃 ”. 生產異常 ,采取相應的對策 。 “交期 ”的責任部門 ,向生管部門呈報 “延誤報告 ”,以便生管同銷售協調“交期 ”的修正 . 生產績效評估、分析指標 =產出量247。投入量 ①原材料生產力 =生產量247。原材料使用量 ②設備生產力 =生產量247。設備運轉時間 ③勞動生產力 =生產量247。從業人員數 =計劃工數247。實質實際工數 ①計劃工數 =計劃生產量單位產品標準工時 ②實質實際工數 =實際工數－ (非責任 )除外工數 =有效作業時間247。實際總工作時間 ①實際總工作時間 =上班時間－實際休息時間 ②有效作業時間 =直接作業時間 有效率的把握 : 作業者 /機械在加工產品 。 開會、安排、商量、搬運等 。 返工、機械修理等 . =實際生產量247。標準生產量 =成品重量247。材料使用量 =良品數247。檢查數 生產數量 =預定生產數 (1+不良率 ) 生產績效評估體系表 見附頁 榮利塑膠廠滾動生產計劃的推行 一、 緣由 榮利塑膠廠是生產各種手袋、皮具、配置等塑膠配套產品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產方式，要根據用戶的訂單要求來安排生產計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發的變動和新的要求。致使工廠的生產經營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態。因此，待料生產、突擊趕工、質量不穩、組織工作程序混亂的現象經常發生，嚴重影響了工廠的經濟效益。 為了使工廠生產等各方面的計劃能適應市場變化的要求，我為榮利塑膠廠設計了滾動計劃方式。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。它按照“近細遠粗”原則編制，有采用“邊執行、邊調整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業既適應市場需求變化，又能保持自身生產的穩定和均衡。 經過一段時間的觀察推行，我認為滾動計劃特別適應工廠產品生產管理。 二、年度滾動計劃 榮利塑膠廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產經營滾動計劃。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預測計劃。如圖所示： 二 季 度 三 季 度 一 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 第二季度編制 執行計劃 2023年 第二季度編制 準備計劃 預測計劃 執行計劃 準備計劃 預測計劃 操作程序及經驗： ⒈ 對市場和用戶進行大量調查，對收集的調查資料和客戶訂單進行認真研究，在此基礎上提出編制計劃的依據。 ⒉ 對上年度計劃執行進行認真總結，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準備計劃提出調整和修訂。 ⒊ 根據以上兩項分析研究，按照企業經營目標的要求，考慮企業的現有資源和生產潛力，提出生產經營佳話指標體系，并進行綜合平衡。如品種、質量、產量、產值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產率、產品合格率等。 ⒋ 編制兩套以上的不同生產計劃方案，在經過分析論證的基礎上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產經營計劃方案。 ⒌ 企業內各有關部門要根據最佳生產經營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。如銷售計劃、生產計劃、技術準備計劃、勞動工資計劃、財務計劃、成本計劃、新產品開發計劃、質量計劃等等。 ⒍ 各項專業計劃進行綜合平衡后的生產經營計劃，經總部批準，可作為正式生產經營滾動計劃下達各部門執行。 編制年度生產經營計劃的關鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執行計劃，還是準備計劃、預測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。 三、月度生產作業滾動計劃 采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產作業計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預測計劃。如圖所示： 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬