_西方領導理論(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 C） 問卷”。讓一位領導者在所有過去與現在的同事中選取他認為不受歡迎、最難合作的人，以一套截然相反的形容詞來描述他們，然后根據程度高低選取相應的得分。通過調查表的得分高低來衡量領導的個性，從而確定領導風格。問卷以等級記分，最后累加得分（ LPC）高的人，是關系導向型 的，是一位寬容且關心人的領導，他們主要以人際關系為目標來激勵自己，通過與其他人建立良好的人際關系來實現自我。在 LPC上得分低的人則是任務導向型的 ，是一位對人苛刻、以工作為中心的人。他們主要依靠任務和成就來激發自己的動機，憑借完成任務的好壞來實現自我。 （ 3）進行領導與情境的匹配 費德勒研究 1200個工作群體，對 8種情境的每一種，均對比關系取向和任務取向兩種領導風格。 結論 ： 任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利 。換句話說，領導在職位權力不足、結構任務不明確、領導與下屬的關系惡劣等環境因素不利的情況下，任務取向的領導者將是最有成效的。同樣，在職位權力很高、任務結構明確、領導與其成員關系良好等環境因素對領導者有利的情況下，任務導向的領導者也是最有成效的。但當情況在中等有利時，關系取向的領導是最有成效的。 費德勒認為，個體的領導風格是穩定不變的，個體的LPC分數決定了他最適合于何種情境類型，因此，提高領導者的有效性只有兩條途徑。第一條途徑是 替換領導者以適應情境 。如果領導者不能適應他所在的領導情境，那么只能用另外一個領導者來替換他。第二條途徑是 改變情境以適應領導者 。重新建構任務和領導者的職務權力，如果可以做到這一點，就可以讓環境更符合領導者的風格。 總體來說，費德勒權變模型自發表以來，受到大家的歡迎，它有很好的準確性，能快速測量并確定領導風格。但量表的邏輯實質尚未被很好地認識，有的研究者認為這個模型并未說明 LPC評分同業績高低之間的因果關系。 ? 2．赫塞和布蘭查德的情境領導理論 ? ? 保羅 赫塞和肯尼斯 布蘭查德 在 1981年提出了情境領導理論（ SLT）， 它受到廣大領導者的推崇，并常常作為培訓下屬的主要手段和方式。 ? 情境理論與菲德勒權變理論的不同點在于 它把研究的重點放在被領導者身上，重視下屬的作用 。認為恰當的領導方式必須根據下屬的成熟度來確定，因為領導是通過被領導者起作用的，領導權力從某種意義上說來自被領導者，如果被領導者不認同、不接受領導者，無論領導者的觀點多么正確，行動計劃多么周密，都只能是領導者自己的事，難以變成現實，因此就沒有什么績效可談。領導方式的選擇應根據被領導者的成熟度而定。 該理論有三個方面： （ 1）領導的風格 。 情境領導模型使用的兩個領導維度與費德勒的領導理論相同：任務行為和關系行為。而赫塞和布蘭查德的創新之處在于他們認為每一維度有低有高，從而組合成 4種具體的領導風格： 第一 ,指示型 (高工作 — 低關系 )。 領導者采用單向溝通形式，向下屬明確地規定任務，確定工作規程，告訴他們在何時、何地、以何種方法去做何種工作。 第二 ,推銷型 (高工作一高關系 )。 領導者以雙向溝通信息的方式給下屬以直接的指導。大多數工作仍由領導決定并尋求下屬心理上的支持，同時也從心理上激發他們的意愿和熱情。 第三 ,參與型 (高關系一低工作 )。 領導者通過雙向溝通和悉心傾聽的方式，同下屬互相交流信息，討論問題，支持下屬努力發展他所具有的能力。 第四 ,授權型 (低工作一低關系 )。 領導者賦予下屬權力，領導者只起監督作用，讓下屬自行其是，自己決定何時，何處和怎么辦的問題。 （ 2） 下屬的準備就緒程度 赫塞和布蘭查德將準備就緒程度定義為個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。他們認為下屬準備就緒程度分為四個階段： 第一階段：下屬既不能勝任工作又不情愿工作； 第二階段：下屬雖然能力不足但積極性較高； 第三階段：下屬有工作能力卻不愿意干工作； 第四階段：既有能力又愿意做他們的工作 。 （ 3）領導者根據下屬準備就緒程度來選擇適當的領導風格 當下屬處于第一階段時，領導者應采取指示型領導行為 ，給予明確而具體的領導； 當下屬處于第二階段時，領導者應采取推銷型領導行為 ，一方面要給下屬以心理上的支持，另一方面給予工作上的指導； 當下屬處于第三階段時，領導者應采取參與型領導行為 ，通過信息共享和共同決策激勵下屬； 當下屬處于第四階段時 ，領導者要采取授權型領導行為 。領導者則不要干涉過多，因為下屬既有工作能力又愿意承把責任。 ? 路徑 ——目標理論是近年來在國內外頗受重視的比較新的領導理論，它是在激勵期望理論基礎上由加拿大多倫多大學教授戴文斯于 1968年首先提出的，其后，由他的同事 豪斯 加以擴充和發展，最后形成的一種領導權變模型。 ? 該理論認為， 領導者的工作是利用結構、支持和報酬 ,建立有助于員工實現組織目標的工作環境 。這里涉及兩個因素：建立目標方向和改善通向目標的路徑，以保證實現目標。它的核心在于， 領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體的總體目標相一致。 ? 領導過程 ： 確認需要 → 建立目標 → 報酬與目標的聯系 → 支持與幫助 → 員工接受領導 → 績效與滿足 → 雙方目標的達成。領導者確認員工的需要，提供合適的目標以后，通過明確期望與工作的關系，將目標實現與報酬聯系起來，消除績效的障礙，并且給予員工一定的指導。該過程的期望結果包括工作滿意、認可領導者和更強的動機。這些將在有效的績效和目標實現中得以反映。 3. 路徑 ——目標理論 ? 領導方式 ? 按照路徑 —— 目標理論， 領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。領導者行為的激勵作用在于，它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯系在一起 。為此，豪斯提出了四種領導方式。 ? 第一， 指導型領導方式 。領導者發布指示，明確告訴下屬做什么、怎么做，決策完全由領導做出，下屬不參與決策。指的是一些領導人讓職工了解自己對他們的期望，對職工的工作提出具體的指導性意見、明確崗位責任、安排工作進度、堅持固定的勞動標準、要求職工嚴格遵守企業的規章制度，等等。這些領導人事無巨細，事必躬親。領導者關注明確的任務安排、成功績效的標準和工作程序，讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務進行具體指導。這種領導類型與俄亥俄州立大學的結構維度十分相似。 ? 第二， 支持型領導方式 。指的是另一種領導人，他們和藹可親、平易近人、了解職工的疾苦、關心職工的生活和幸福、理解職工的需要。這些領導人經常通過一些小事情使職工覺得工作得很愉快。他們總是平等地對待職工，在努力建立舒適的工作環境的同時，表現出對員工健康和需要的關心。領導者十分友善，并表現出對下屬需求的關懷，這種領導類型與俄亥俄州大學的關懷維度十分相似。 第三，參與型領導方式 。指的是那些領導人在做出重大決定之前，習慣于走群眾路線，征求職工的意見，同大家商量，認真對待和研究職工的建議與要求，使在崗職工產生主人翁感。領導者邀請員工提供有關決策的輸入，并且在最終決策中采納他們的建議，即領導者與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議。 第四，成就取向型的領導方式 。 領導者向下屬提出挑戰性的目標，希望下屬最大限度地發揮潛力。指的是另一種領導人，他們善于提出富有挑戰性的目標，誘導職工最大限度地發揮自己的才能，不斷提高工作的完善程度，并對職工表現出一種極大的信任感，相信職工能負起責任、做出努力、完成目標。這一類領導人始終強調不斷探索工作的高標準，善于激勵職工的自豪感和責任心。領導者為員工設立較高的期望，員工在實現挑戰性目標時，與員工對能力的自信進行溝通并且努力塑造意愿行為，即領導者設置有挑戰性的目標，并期望下屬發揮自己的最佳水平。 權變因素 與費德勒的領導行為觀點相反，豪斯認為領導者是靈活的、有彈性的，同一領導者可以根據不同的情境表現出不同的領導風格。豪斯理論提出了兩類變量。一類變量是環境的權變因素，包括任務結構、正式權力系統、工作群體、非正式組織；另一類變量是下屬的權變因素，如領悟能力、教育程度、對成就的需要、對命運的看法、對獨立的需求等。這兩類變量主要用于研究領導行為與領導結果之間的關系。不難看出，領導行為的選擇、環境因素的權變因素和下屬的因素將造成不同的結果。 西方一些研究驗證了以上這些假設，有些證據驗證了這種理論背后的邏輯實質。也就是說，當領導者彌補了員工或工作環境方面的不足時，會對員工的績效和滿意度起到積極的作用。當然，目前該理論尚不夠完備，需要加入更多的中間變量，進一步改進和擴展。 ? 四是領導行為連續帶模式 。這個模式是行為科學家羅伯特 坦南鮑姆和沃倫 斯密特于 1958年提出的。他們認為，在獨裁和民主兩個極端之間存在著一系列的領導行為方式，構成一個連續帶。領導方式不可能固定不變，而是隨著環境因素的變化而變化。領導方式不是機械地只從獨裁和民主兩方面進行選擇，而是按客觀需要將二者結合起來運用。連續帶模式表示一系列民主程度不同的領導方式。有效的領導方式就是能在特定的條件下選擇所需要的領導行為。領導者在選擇其領導方式時，應考慮自身的能力和部屬的能力。如果領導者認為部屬有才干，則選擇較為民主的領導方式 。反之，則選擇強制性的領導方式。 ? 五是領導 —參與模型 。 1973年美國行為學家 策樹的形式試圖說明在何種情境中在什么程度上讓下屬參與決策的領導行為。他們在領導者單獨決策和接受集體意見決策之間按征求和接受下屬意見的程度劃分出五種不同的領導方式，并以提問的形式按照信息來源、下屬接受和執行決策的不同情況劃分出八種情境因素，讓領導者利用肯定否定式的決策樹選擇方法，依次從這八種情境因素的判斷中找出最佳的領導方式。 ? 六是不成熟 —成熟理論 。美國學者克里斯 阿吉里斯認為，一個人由不成熟轉變為成熟的過程，會發生七個方面的變化 :從被動到主動 。從依賴到獨立 。從少量的行為到能做多種的行為 。從錯誤而淺薄的興趣到較深而較強的興趣 。從時間知覺性短到時間知覺性較長 (過去與未來 )。從附屬的地位到同等或優越的地位 。從不明白自我到明白自我、控制自我。他認為，由不成熟到成熟的變化是持續的、循序漸進的，一般正常的人都是隨著年齡的變化，生理也不斷變化，心理也由不成熟日趨成熟。因此，領導者應針對下級不同的成熟程度分別指導，對那些心理不成熟或心智遲鈍的人，應使用傳統的領導方式 。對比較成熟的人，應該擴大個人的責任，創造一個對其有利于發揮才能和有助于成長發展的社會環境。 ? 首先，權變理論統合了領導現象的復雜性 。 領導是一個極為復雜的社會現象。一種領導現象的出現，不僅是領導者本人的行為結果，而且還有賴于周圍的領導環境。領導者特質研究和領導者行為研究皆以領導者為出發點，而以領導者個人之內在素質或行為來探究領導現象，程度不同了被領導者在領導過程中的作用。領導是一種動態的群體過程或社會關系，領導者與被領導者的交互影響是領導過程之本質。在領導過程中，領導者是發生影響作用的主體，被領導者是被影響的客體。沒有被影響的客體，發生影響作用的主體也就失去了存在的依據，若忽略對被領導者的研究，便難于了解領導現象之全貌，因而有偏頗之嫌。權變領導理論研究把領導者個人特質、行為者行為及領導環境相互聯系起來，從而創造了一套比較完善的領導理論體系。 ? 其次，權變理論的另一個重要貢獻是它為人們提供了一套有效的領導方法 。 領導者特質研究重點在于分析領導者應具備的各種特質，以此作為選拔領導者的依據，而沒有涉獵領導方法之領域。領導者行為研究雖已涉足領導方法領域，但其研究旨趣是企圖從眾多的成功領導者的行為中概括出一套理論的、固定不變的和放之四海皆適用的領導方式。而權變領導理論則以領導者個人特質、領導者行為及領導環境交互影響來解釋領導現象，否認有任何固定不變、普遍適用的領導方式的存在，認為任何領導方式在與環境作適當搭配下，均可能成為最有效能的領導方式，因此它沒有提出有關最佳領導方式之主張，而代之以領導方式與情境搭配之模式。 ? 第三，權變領導理論更切合實際領導工作者的需要 ， 由于領導本身是一種極為復雜的社會現象，加之研究者的觀點和研究方法的不同，不論是領導者特質研究還是領導者行為之研究，所得研究結果都矛盾叢生，使實際領導工作者有無所適從之嘆。由于權變領導理論以統合之方式和權變之觀點解釋了領導現象的復雜性，吸收了前人的有益研究成果，從而為人們提供了研究領導現象的新途徑和提高領導效能的新方法，這就在很大程度上拉近了領導理論與領導實際的距離，滿足了實際領導工作者對領導理論的需要。 （ 四）最新領導理論