某咨詢——戰略規劃(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ? 投資 7000萬元建成國家技術 中心以改進制造技術和質量 廈華 ? 彩電 ? 投資 2億元進入電信業務 康佳 ?彩電 ? 成為國際一流多元化集團， 發展移動通信，使之成為第 二大核心業務 ? 這些企業 能否成功 的實現鴻 圖偉略呢？ 海爾增長的三個層面 層面一 層面二 層面三 ? 電冰箱主業 強大品牌，市 場占有率第一 利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所 ? 更全面的家 電產品，如 空調 洗衣機 ? 信息家電 ? 生物制藥 技術 目標 成功的實現 多元化， 國際發展 過去近十年每年 50%以上銷售額 增長，成為中國最受人推崇的 公司之一 海南航空也在作出這樣的努力 從幾千萬資本起家，發展成為中國八大航空 公司之一，其約 8%的凈利潤率在國際航空 企業中亦名列前茅。 層面一 ? 幾個地區（海 口、寧波）為 主的點到點航 線 ? 旅游業 層面二 ? 公務機 ? 支線“毛細 血 管”網絡 層面三 ? 國際網絡 目標 成為世界領先 的航空公司， 成為中國三大 航空公司之一 中國企業在尋求增長和發展過程中，面臨一系列的戰略選擇和困惑，往往可持續性不強 四大問題 搞好主業還是 尋求多元化？ 增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？ 趕超世界先進 趨勢還是滿足 現有國內需求？ 宏觀經濟形式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 發展機遇？ 迄今為止的經驗與教訓 ? 不少企業盲目發展多元化，失敗例子很多 （如著名的巨人集團） ? 過分追求規模與量的擴張，而忽視利潤與 價值創造，在許多行業造成惡性競爭、重 復投資、市場高度不規范 ? 技術創新理論上認識很多，實踐成功還不 多。不少企業仍缺乏真正的創新能力，同 時也有不少企業覺得國內需求本身就與先 進技術發展有脫節 ? 98年以來的整體宏觀經濟環境使不少企業 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發展目標 尤其是第二、三層面業務的開拓，企業缺 乏自身尋找新的經濟增長點，啟動市場的 能力 可持續性發展對中國企業的第一個啟示 突出核心業務，為營造今后的主業而實施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節支、增收與技術創新，來創造最大的價值，取得發展 的權利 ? 同時必須清楚的認識到，任何現有業務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規模擴張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找 并發展未來兩、三年來可以成為新的經濟增長點的新的核心業務， 也就是說，核心業務是動態的概念，應該不斷調整，它永遠是企業 的中心任務和最主要的利潤源泉。多元業務之間應該是有一定的聯 系的 ? 中國企業管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不 是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規模與知名度。 第二個啟示 企業發展必須有利可圖，兼顧行業整體要求，競爭與合作并行 ? 首先是第一層面的業務必須能產生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的業務的發展必須基于增加盈利能力的基礎。在中 國特殊的環境中，這在相當程度上意味著改善行業整體行為 積極促使行業結構調整，而不是依靠惡性循環的不良競爭 ? 第二層面的業務可以以銷售收入快速增長為主要目標，但也 必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現值最大化。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當的投資組合，減少風險，增大效益 ? 比較遠的第三層面的業務則應以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主。可以多做一些基礎工作，考慮與行業內外企業 的多種形式的廣泛合作，既規避風險，也有利于促發市場朝某 一有利方向發展 第三個啟示 中國企業應著力于滿足現有國內需求，同時通過創新適當超前，塑造市場 ? 企業首先要能作到至少在某幾個領域能比其他所有競爭對手都能滿足 現有需求。這也是取得發展的資格的重要因素 ? 在中國現實條件下，加強主業經營以取得增長的資格，與啟動增長可 以同步，不一定要分先后。優秀的中國企業應該考慮如何主導市場， 塑造顧客需求，發掘潛在的需求。在許多行業，中國顧客通常需求特 征細分不明顯區別，無從取舍者數量不小，有效的塑造這些需求，既 可產生第二層面業務的點子，也能在第一層面業務上加強顧客忠誠度 ? 技術創新就是開拓新產品新業務的重要途徑，必須與適當超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結合起來，注重產業化與市場化。創新的第一個問 題應該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？”，而不是“我們新產品 的指標如何如何如何先進？”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值 的技術創新才能開創新的業務與新的經濟增長點。 第四個啟示 中國企業應學會在不景氣中尋求發展機遇 ? 許多中國企業在一段時間內的超高速的發展往往得助于有利于其發展的 宏觀 大環境甚或某些特殊政策。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經濟增長放緩的背景下，不少企業適應能力不強，持 續性增長能力不強 ? 學會在不景氣中尋找機會是關鍵，通常至少有幾類發展機會 加大市場投資，利用其他企業松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主 導權，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） 利用行業不景氣的現實，加速行業結構調整重組（如民航、化工等） 加速發展第二層面業務，反過來刺激支持第一層面業務，形成良性循 環（如在美國大蕭條時期成立的 GE金融事業部，中國的信貸消費，與農村市場的啟動等） 剝離部分業務，敢于有所不為，取得發展資金。（如韓國大宇、泰國Samart) ? 在不景氣下成長發展的企業必將具有獨特競爭力，并形成持久發展的能力與動力 今天介紹的內容 遠景目標 企業整體戰略：增長的三個層面和對中國企業的啟示 業務單元戰略與業務計劃 ? 所需考慮的關鍵議題 ? 戰略與業務制定的具體內容 財務模型和財務指標設定 制定業務單元戰略所需考慮的三個關鍵議題 何處競爭 如何競爭 何時競爭 需要回答的三個 維度的問題 第一維度：何處競爭 客戶 產品 垂直一體 化程度 渠道 地域 市場 ? 何處競爭 第二維度：如何競爭 如何競爭 客戶 競爭者 行業價 值鏈 內外部的 參與者 ? ? 價值定位 ? 易于接 受變革 ? 上下游競爭 的程度 ? 一體化程度 ? 競爭對手 的地位 ? 自己的競 爭優勢 第三維度：何時競爭 何時競爭 行業內成功因 素的重大變化 行業的非均 衡 不存在結構 性的優勢 ? 市場進入 /退出時間 ? 執行投資和運營項目 ? 決定是否改變競爭的 基礎或革新的基礎 ? 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優勢 重要性因素 何時競爭 某網絡公司實例 產品：書籍、玩具 和醫藥產品 地域：全球 渠道：因特網到客戶 垂直一體化：通過戰 略聯盟來實現 何處競爭 如何競爭 何時競爭 以書籍為起 點，然后進 入其他領域 以美國市場 為起點，迅 速擴張至全 球 客戶獲取：低成本、品種全 和送貨及時 競爭對策：雖具有先行者優 勢，但主要需防備以傳統企 業為后盾的大型新興企業 行業價值鏈：有效的管理主 要批發商的供應 內外部的參與者：創始人信 心十足 今天介紹的內容 遠景目標 企業整體戰略：增長的三個層面和對中國企業的啟示 業務單元戰略與業務計劃 ? 所需考慮的關鍵議題 ? 戰略與業務計劃制定的具體內容 財務模型和財務指標設定 業務單元業務計劃的主要內容 主要內容 業務單元發展宏圖及五年戰略目標 宏觀經濟環境及行業發展分析及對單元 影響的評估 ? 今后五年內國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢 ? 今后五年內行業的發展展望 產品發展趨勢 主要法規及經營環境變化 ? 宏觀經濟和行業發展將本單元造成的影響 創造的主要機會 造成的主要威脅 單元現狀分析 ? 本單元近年業績及發展趨勢 ? 本單元主要競爭優勢及弱點 業務單元面臨的主要競爭對手分析（國內外競 爭者） ? 競爭對手近幾年業績分析（和本單元比較） ? 競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措 ? 對手戰略舉措對本單元的潛在威脅 以下我們將通過舉例，對戰略與業務計劃的部分內容加以解釋和說明 這些例子來自不同的行業，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數據并不準確 此部分演示內容不宜作為對任何行業做分析和評估的依據，特此說明 業務單元五年戰略（方案） ? 本業務單元今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產品定位 業務模型 ? 如何競爭：主要競爭手段 ? 主要戰略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立 業務單元五年經營及財務目標預測 ? 主要增長點預測 ? 總銷售額 ? 市場分額 ? 投資資本回報（ ROIC） 配合業務單元戰略的主要資源需求預測 ? 資本投資 ? 人才 和前一年戰略規劃的差異及總結 業務單元發展宏圖及五年戰略目標 總收入達 73億元 年遞增率 =？ % ？億人民幣 業務處于國 內第二位 國內第幾 國際第幾 7000名員工 ？ 業務的主要市場；地區 A、 B（各市場占總業 務額的 X%） 市場分布：地區