會展項目人力資源管理培訓課件(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 是運用有關行為科學的方法和手段，對團隊成員的行為滿足的需要予以滿足或限制，從而激發團隊成員的行為動機和潛能，為實現項目的目標服務。 第四節 團隊成員發展與團隊建設 1. 績效考評 (1) 項目績效考評的原則 ? 公開原則 ? 客觀、公正原則 ? 全方位考評的原則 (2)項目績效考評的工作程序 ? 制定績效考評工作計劃 ? 確定考評的標準和方法 ? 收集數據資料 ? 分析評價 ? 結果運用 第四節 團隊成員發展與團隊建設 2. 項目激勵 (1) 團隊成員激勵的原則 ? 目標原則 ? 公平原則 ? 按需激勵原則 ? 因人而異原則 (2) 項目激勵的方式與手段 ? 物質與榮譽獎勵 ? 參與激勵與制度激勵 ? 目標與環境激勵 ? 榜樣激勵與感情激勵 第四節 團隊成員發展與團隊建設 激勵理論： 1. 需要層次理論 2. X理論和 Y理論 3. 雙因素理論 4. 期望理論 5. 成就理論 6. 權變理論 7. 目標設置理論 8. 強化理論 9. 公平理論 四、項目經理的權力、領導風格和管理風格 1．權力 ? 強制權力 ? 專家權力 ? 合法權力 ? 威信權力 ? 獎勵權力 第四節 團隊成員發展與團隊建設 2. 領導風格 ? 獨裁式 ? 咨詢獨裁式 ? 合意式 ? 股東式 3. 管理風格 ? 獨裁式 ? 放任式 ? 民主式 五、沖突管理 1． 沖突的 7個來源 ⑴ 進度 ： 在項目任務的時間選擇、排序和安排方面存在不一致意見。 ⑵ 項目優先級 ：項目參與者在活動的順序上觀點不同。 ⑶ 資源 ：人員安排方面的沖突。 ⑷ 技術意見與執行情況的權衡 ：在技術問題、執行規范和技術權衡上的不一致。 ⑸ 管理程序 ：在項目如何管理的問題上發生的管理導向和行政導向的沖突。 ⑹ 成本 ：在 WBS上，來自各支持部門的成本估算上的沖突。 ⑺ 個性 ：指人際關系方面的沖突。 第四節 團隊成員發展與團隊建設 五、沖突管理 第四節 團隊成員發展與團隊建設 項目優先級 管理程序 進度 項目優先級 進度 管理程序 進度 技術和執行 資源 進度 個性沖突 資源 概念 規劃 執行 收尾 項目各個階段的主要沖突 五、沖突管理 2． 解決沖突的 5種方法 ⑴ 解決問題 。找到解決方案說服他人，是解決沖突的最好方法。 ⑵ 妥協 。沖突各方各讓一步，第二好方法。 ⑶ 調和 。臨時解決沖突的辦法。 ⑷ 撤退 。出于沖突中的一方或雙方從沖突中推出，問題永遠也不會得到解決。 ⑸ 強制 。項目經理利用權力解決問題。 第四節 團隊成員發展與團隊建設 補充 會展項目組織管理和項目經理 第一節 項目組織管理層次 一、項目組織 管理的四個層次 項目經理的理論 二、項目組織管理的境界與要求 最高境界是實現項目利益的最大化和項目利益分配的合理化。 首先應該保障的是項目利益的最大化。 其次應該設法使項目利益分配合理化。 基本要求是要保障項目各相關利益主體能夠共同合作。 第一節 項目組織管理層次 第二節 項目相關利益主體 一、項目主要的相關利益主體 一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，它們構成了項目的相關利益主體。一個項目的主要相關利益主體通常包括下述幾個方面： 1．項目的業主 2．項目的客戶 3．項目經理 4．項目實施組織 5．項目團隊 6．其他相關利益主體 例如 ， 項目供應商 、 貸款銀行 、 政府主管部門 ， 項目涉及的市民 、 社區 、 公共社團等 。 二、項目相關利益主體之間的利益關系 1．項目業主與項目實施組織之間的利益關系 雙方利益一致而形成委托和受托的關系。雙方利益的對立和沖突需按互利原則解決。 2．其他人相關利益主體之間的利益關系 其他不同項目相關利益主體之間的利益沖突應采用合作伙伴式管理（ Partnering Management）等方法解決。 第二節 項目相關利益主體 三、項目全團隊管理的模型 業主 用戶 承包商 供應商 項目 促進人 政府 社區等 項目全團隊管理 第二節 項目相關利益主體 第三節 項目的組織環境 一、組織及其文化的影響 任何一個組織都是為完成一定的使命而設立的，每個組織都有自己的使命、目標、環境和文化等。由于每個組織的使命、目標、資源、條件和所處的環境不同，導致他們的組織結構也會不同。 組織的結構會對取得項目資源的可能性有所影響，從而確定有多少高級管理權限能夠分配給項目經理。 組織結構可按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。不同結構對組織中的項目管理有影響 任何組織都有自己的文化，這會影響項目的管理 。 二、直線職能型組織環境 第三節 項目的組織環境 這是一種傳統式的組織結構形式，我國目前傳統企業常采用直線職能型進行項目工作。直線職能型組織是一種層次型的組織結構，按專業化的原則設置一系列職能部門，這種項目的組織是按照職能部門組成的，將項目按職能分為不同的子項目，如，當進行新產品開發項目時，項目前期論證作為 “ 論證項目 ” 由計劃部門負責，產品設計工作作為 “ 設計項目 ” 由設計或技術部門完成，生產產品作為 “ 生產項目 ” 由生產部門完成，銷售產品作為 “ 銷售項目 ” 由銷售部門完成。其優點與部門控制式組織結構相同，缺點是項目時間長，各部門協調困難。 三、項目型組織環境 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 總經理 項目經理 職能部門 項目經理 項目經理 項目協調層次 第三節 項目的組織環境 1） 特征：企業中所有人都是按項目劃分，幾乎不再存在職能部門。 在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作，完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經理對項目組擁有完全的項目權力和行政權力。 2）優點：項目型組織的設置能迅速有效地對項目目標和各戶的需要做出反應。 3）缺點：資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流。 4）適用范圍 項目型組織結構適用于同時進行多個項目，但不生產標準產品的企業。常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業，航空航天業等。 四、矩陣型組織組織環境 總經理 直線部門 直線指揮部門 直線部門 職能部門經理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門經理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門經理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 項目經理 P 項目經理 P 項目經理 P 項目協調層次 第三節 項目的組織環境 1）特征 （ 1） 項目組織與職能部門同時存在，既發揮職能部門的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。 （ 2） 專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性