煙草行業高層管理實務訓練專題講座(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 n 解釋問題，解釋目標解釋問題，解釋目標n 從細節入手討論問題的解決方案從細節入手討論問題的解決方案n 詳述成功的好處和失敗的壞處詳述成功的好處和失敗的壞處n 不要以不要以 “公司的榮耀公司的榮耀 ”作為理由作為理由n 告訴員工他們將從自己的行為中得到什么告訴員工他們將從自己的行為中得到什么問題是這樣發生的：問題是這樣發生的：n 經理們認為員工知道怎么做經理們認為員工知道怎么做n “告訴告訴 ”并不等于并不等于 “教教 ”n 經理們決定不去浪費培訓所需要的時間經理們決定不去浪費培訓所需要的時間當員工不知道為什么做錯時當員工不知道為什么做錯時：：n 選擇有授課技巧的人來負責員工訓練選擇有授課技巧的人來負責員工訓練n 為執教者寫一本教材，為執教者寫一本教材，使培訓更具指導性和標準化使培訓更具指導性和標準化n 提供后續的參考手冊提供后續的參考手冊n 提供可能引起失敗的所有案例提供可能引起失敗的所有案例n 采用測試來檢查員工是否真的學會采用測試來檢查員工是否真的學會預防之道預防之道至少得告訴你的員工：至少得告訴你的員工：n 什么時候開始？什么時候開始？n 什么時候結束？什么時候結束？n 成功和失敗的標準是什么？成功和失敗的標準是什么？含糊的指令只會帶給你含糊的結果含糊的指令只會帶給你含糊的結果 ！當員工不知道讓他做什么時當員工不知道讓他做什么時：：預防之道預防之道n 把工作描述當作和員工達成的行為租借協議把工作描述當作和員工達成的行為租借協議n 不要問他們知不知道，而要他們向你陳述不要問他們知不知道，而要他們向你陳述n 不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的闡述不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的闡述n 和你的員工共同完成工作描述，而不是推給人力資源部和你的員工共同完成工作描述，而不是推給人力資源部n 每月的薪水是不是獎勵？每月的薪水是不是獎勵？n 獎勵可以強化好的行為獎勵可以強化好的行為n 小的獎勵對行為的影響小的獎勵對行為的影響比大的獎勵在時間上和頻率上更有效比大的獎勵在時間上和頻率上更有效員工認為做此事沒有正面結果時員工認為做此事沒有正面結果時：：n 用及時正面的強化來保持有效行為的不斷發生用及時正面的強化來保持有效行為的不斷發生n 贊賞應該針對已經做過的某件事，讓員工感到你是真贊賞應該針對已經做過的某件事，讓員工感到你是真心實意的心實意的n 有形獎勵和無形獎勵要結合有度有形獎勵和無形獎勵要結合有度預防之道預防之道n 你認為哪里出了錯？你認為哪里出了錯？n 反饋是人類保持行為水平的關鍵之一反饋是人類保持行為水平的關鍵之一n 太籠統的反饋并不能使行為固定或改變太籠統的反饋并不能使行為固定或改變員工認為他們正在按你的指令做事時員工認為他們正在按你的指令做事時：：預防之道預防之道n 隨時的反饋比結束時的反饋效果更好隨時的反饋比結束時的反饋效果更好n 口頭、正面、特定的反饋是有效的口頭、正面、特定的反饋是有效的n 對員工的差勁表現一定要提供反饋對員工的差勁表現一定要提供反饋n 對于差勁表現的反饋應該是特定而中性的，只討論行對于差勁表現的反饋應該是特定而中性的，只討論行為，不針對個人。為，不針對個人。員工認為不好的行為沒有任何負面結果時員工認為不好的行為沒有任何負面結果時n 員工的不良行為可能是你鼓勵的結果員工的不良行為可能是你鼓勵的結果n 人們因為痛苦而改變他們的行為，人們因為痛苦而改變他們的行為，因為快樂而保持他們的行為因為快樂而保持他們的行為n 對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進的障礙對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進的障礙預防之道預防之道n 了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離他們的期望作為懲罰他們的期望作為懲罰n 不要獎勵員工的非正常行為不要獎勵員工的非正常行為n 經常出現在他們工作的場所經常出現在他們工作的場所對員工的私人問題對員工的私人問題n 員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題n 私人問題總是很難把握，私人問題總是很難把握，處理時容易產生不公平處理時容易產生不公平n 管理者不知道怎樣談論并解決私人問題管理者不知道怎樣談論并解決私人問題預防之道預防之道n 要意識到家庭生活對每個人來說都很重要要意識到家庭生活對每個人來說都很重要n 私人問題大致分為情感類和休假類私人問題大致分為情感類和休假類n 給你的員工一個明確的選擇給你的員工一個明確的選擇n 制定內部統一的私人問題解決方案制定內部統一的私人問題解決方案n 告訴他們正確積極地思考方式告訴他們正確積極地思考方式幫助員工找到改進績效的解決辦法n “就這么辦 …”—— 簡單地告訴員工解決辦法。n “是否應該這樣？ …”—— 簡單地提出技術性建議。n 進行技能示范或推薦進一步的技能培訓。n 和員工一起探討，讓員工自己作出更好的選擇和決定。學會授權216。授權的好處是什么？216。如何授權？哪些問題影響你授權？n 簡單放權的后患：一放就亂，嚴重失控自作主張多考慮本部門利益政出多門，無統一戰略對公司戰略執行無積極性無行為規范權力戒律 戒律一：權力不能用來激勵 戒律二：權力不能使人自覺 戒律三：權力不能產生認同 戒律四：權力對下屬影響有限 戒律五：權力不能濫用 戒律六：慎用權力對權力的正確認識授權模式對部屬的信心 強高部屬的能力?行動前等候（聽旨）?先請示再行動（問斬）?先建議再行動（先奏后斬）?先行動再立即匯報（先斬后奏）?先行動再例行匯報?行動后定期匯報（斬而不奏） 授權到底有哪些好處呢？252。?提高部屬的主觀能動性252。?本人生產力可得到延伸252。?部屬可得到發展機會252。?對部屬的激勵和信任252。?可提高部屬的責任心252。?可達到優勢互補252。?可使氣氛和諧主觀能動性所以說，問題不是你要不要授權，而是如何正確地授權。不授權有哪些弊端呢？一統即死，效率不高。中高層管理人員無積極性，被動執行。上有政策，下有對策。領導忙得團團轉。一人決策風險系數加大。難以準確把握市場。哪些工作你可以授權？?日常工作及需要專業技術型工作?收集事實與數據?可以代表你身份出席的工作?某些特定領域中的決定?監管項目?準備報告哪些工作你是不可授權的？ ?下達目標?人事問題（如激勵、保持士氣）?解決部門間的沖突?發展及培養部下?任務的最終職責?維護紀律和制度授權的流程?授權準備216。確定將授權的工作216。選擇工作授權對象?委派工作部屬工作?督導檢查?結果評估 NO進度監督檢查?在部屬進行任務中，不做任何干涉。?如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務。?保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應能容忍一些輕微的錯誤。?隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。?鼓勵非正式的討論。?與工作細節保持距離。成果評估任務結束時，要檢討是否已達成預期成果。如果是，應給予適當的贊賞，肯定他們的努力。如果未能達成預期成果，則應檢討。你應確使每一個有關的成員都能從經驗中學到教訓。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責備你的部屬。你應自行承擔責任。記住，不管你是授權給何人去做，你都必須為失敗負責。 哪些工作可以授權？這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關嗎？?不是，則可授權?是，酌情考慮可授權部分，直至全部。這項工作可以交給別人完成嗎？?如果部屬可以做好，則可授權，那么我的個人生產力 得到延伸了。?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權邊加強輔導，這樣就給部屬一個機會 。授 權 練 習這項工作可以幫助部屬發展嗎？?如果是，則可授權。這樣即可完成任務，又可使部屬得到發展，在這項工作中得到鍛煉提高。這項工作是否是反復出現的工作？?如果是，則可列入日常工作，制定規則、程序，培訓部屬去干。這項工作是否是你最感興趣的工作？?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授 權 練 習這項工作到底授權給誰？該部屬能否勝任？?若能勝任，則可授權?若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓?如果值得培訓，則可具體安排你的培訓事件和輔導方式該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？?若有精力，則可授權給他。該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？?若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持授 權 練 習掌握解決問題的技術216。主管會遇到什么樣的問題？216。如何明確問題？216。如何尋找解決問題的方案。哪些方面產生問題？ ?現狀與目標有差異競爭變化結果與標準有差異主管面臨的三類問題 類別 硬性問題 彈性問題 軟性問題性質 規律性問題，科學性規則性問題，法治立場性問題，人治相對因素個人主觀、社會規則 言行 個人主觀，社會規則自然規律因果關聯實際條件隱性，表述關聯含混理解，執行 隱性條件促成立場尋找證據論證立場解決方法理性分析法：界定問題、識別原因、采取措施集思廣益法界定言行、質疑規則、權威裁定變換主體、關注實質：想要什么、引用公理人類四種基本的思考模式和理性程序 問句 思考模式 理性程序發生了什么事？ 評估與澄清 狀況評估這事為什么發生？成因與結果 問題分析應采取哪條行動路線？做選擇 決策分析前途如何？ 預料未來 潛在問題分析解決問題的方法 程序化解決方案 非程序化解決方案當問題是重復出現的、定義清楚的，存在著解決問題的程式時，我們采用 程序化的解決方案。當問題是新奇的、難于定義的，不存在解決問題的既有程序，解決方案一般依問題而定，很難在事先就準備一個解決方案。 推理分析 —— 理性方法 個人創見 ——有限理性方法 集體智慧 —— 集思廣益法 運用理性分析來解決問題的過程 1. 描述問題，也即 “界定問題 ”。2. 收集與問題有關的信息資料。這一步的目的在于防止那些管理者未經調查全部事實就立即對問題的原因下結論，或馬上著手解決問題。（問題的描述）3. 識別產生問題的多種可能性，挑出最可能的那些原因。4. 提出幾種可供選擇的解決方案或可能的途徑來消除、緩解那些原因。5. 評價可供選擇的解決方案。6. 選擇方案，作出決定。7. 貫徹決定，評價結果。 應用 7D方法問題分析表 方