某石油公司erp概念培訓(xùn)分析(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 件，其他一些軟件系統(tǒng)如 EAM（ 企業(yè)資產(chǎn)管理）、 PM（ 項(xiàng)目管理）等開發(fā)了與 ERP系統(tǒng)的接口，使得國外 ERP系統(tǒng)今后的 擴(kuò)展難度降低167。 國外 ERP軟件對(duì)于基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研究和支持不遺余力，以 Peoplesoft為例，其最新版本是完全基于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的版本，使得其 易用性 大大加強(qiáng)國內(nèi)外不同 ERP系統(tǒng)的分析 27q 國外 ERP軟件的弱點(diǎn)167。 國外 ERP軟件對(duì) 中文環(huán)境 的支持不夠完善，目前的中文版本尚存在一些翻譯錯(cuò)誤，但近年來其本地化的力度正逐漸加大167。 國外 ERP軟件相對(duì) 價(jià)格較高 ，對(duì)實(shí)施企業(yè)造成了較沉重的費(fèi)用負(fù)擔(dān)167。 國外 ERP產(chǎn)品源自西方的管理思想，在有些方面不符合 中國國情 和中國商業(yè)環(huán)境的需要167。 本地技術(shù)力量支持 可能不夠國內(nèi)外不同 ERP系統(tǒng)的分析（續(xù)）IV. ERP實(shí)施過程中的誤區(qū) 29如何保證 ERP成功實(shí)施？來源 : 財(cái)富 500強(qiáng)的執(zhí)行官 , 由 CSC Index提供“ 整個(gè)公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術(shù)上合理的系統(tǒng)的殘骸。 ”Tom Terez, Modern Management, Inc. ERP的實(shí)現(xiàn)情況 ?%%%%%l 非常成功l 成功l 一定程度上的成功l 不太成功l 不成功l 變革管理l 交流l 其它l 制定目標(biāo)l 現(xiàn)有的思考l 實(shí)施l 時(shí)間管理l 資金l 優(yōu)先級(jí)別l 小組團(tuán)隊(duì)的合作l 技術(shù)實(shí)施方法l 價(jià)值體現(xiàn) ERP成功的障礙}52% 30前十個(gè)成功因素 % of 500 公司確保有高層的倡導(dǎo) 82%人員對(duì)待公平 82%員工的參與 75%質(zhì)量的溝通 70%提供充分的培訓(xùn) 68%使用明確的性能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 65%在實(shí)施后建立隊(duì)伍 62%注意文化 /技能的轉(zhuǎn)變 62%獎(jiǎng)勵(lì)成功的實(shí)施 60%使用內(nèi)部的優(yōu)勢(shì) 60%調(diào)查集中在北美、歐洲和遠(yuǎn)東的 500個(gè)跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè)國外 ERP實(shí)施的成功因素 31國外 ERP實(shí)施過程中面臨的挑戰(zhàn)思想觀念抵制20% 40% 60% 80% 100%現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實(shí)的預(yù)期缺乏優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)組織人員素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)支持項(xiàng)目授權(quán)有限 32216。“管理信息系統(tǒng)實(shí)施的最大問題往往不是在技術(shù)方面，即使你解決了技術(shù)方面的所有問題，也許最后的結(jié)局還是失敗 。 ”216。“最大的問題在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)變方案 ， 失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變。 ” Michael Hammer轉(zhuǎn)變的技術(shù)因素 轉(zhuǎn)變的人員因素轉(zhuǎn)變失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變 33轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標(biāo)q 下圖簡(jiǎn)單描繪了在企業(yè)實(shí)施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時(shí)闡述了如何成功運(yùn)用轉(zhuǎn)變促成來保障項(xiàng)目順利進(jìn)行的主要工作目標(biāo)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀 嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展員員工工心心理理狀狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變示示意意圖圖 業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)時(shí)間時(shí)間開始推行開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個(gè)變革的推行過程企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個(gè)變革的推行過程AB 通過有效的交流通過有效的交流溝通使溝通使 A最小化最小化設(shè)計(jì)完善的轉(zhuǎn)變架設(shè)計(jì)完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項(xiàng)構(gòu)和流程，建立項(xiàng)目績(jī)效考核體系使目績(jī)效考核體系使C/D最大化最大化通過深入的培訓(xùn)提通過深入的培訓(xùn)提高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力使使 B最小化最小化CD 341. 把企業(yè)管理系統(tǒng) 項(xiàng)目 看作 一個(gè)純粹的 IT項(xiàng)目2. 公司領(lǐng)導(dǎo)沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對(duì)項(xiàng)目的支持流于表面和形式3. 買 ERP軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件4. 沒有選擇合適的實(shí)施商，不理解購買軟件與實(shí)施之間的距離5. 軟件、硬件和實(shí)施咨詢?nèi)N投資比例不合理在中國， ERP實(shí)施過程中的普遍誤區(qū) 356. 沒有聘請(qǐng)中立的實(shí)施商對(duì)軟件供應(yīng)商進(jìn)行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實(shí)施的成功7. 缺乏適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目資源，沒有把公司骨干人員投入到項(xiàng)目中去8. 缺乏具有前瞻性和可操作性的實(shí)施規(guī)劃和過渡計(jì)劃9. 在涉及到企業(yè)內(nèi)人員權(quán)、責(zé)、利調(diào)整的問題上，沒有運(yùn)用客觀、公正、合理的方式來設(shè)計(jì)和處理10. 對(duì)于項(xiàng)目的期望值過高，沒有運(yùn)用轉(zhuǎn)變促成的方式調(diào)整人們的期望值，并促成人員行為和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變?cè)谥袊?ERP實(shí)施過程中的普遍誤區(qū)（續(xù)）V. 評(píng)價(jià) ERP系統(tǒng)實(shí)施的效果 37信息技術(shù)的戰(zhàn)略投資框架業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)解決方案解決方案 流程改進(jìn)流程改進(jìn) 實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變更新更新技術(shù)范圍技術(shù)范圍共享的共享的基礎(chǔ)架構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)短期收益短期收益 長(zhǎng)期增長(zhǎng)長(zhǎng)期增長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)q IT的投資由兩個(gè)方向延的投資由兩個(gè)方向延伸伸167。 戰(zhàn)略目標(biāo)：突出了戰(zhàn)略目標(biāo)：突出了在短期收益和長(zhǎng)期在短期收益和長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間的平衡增長(zhǎng)之間的平衡167。 技術(shù)范圍：將共享技術(shù)范圍：將共享的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和商業(yè)解決方案區(qū)分商業(yè)解決方案區(qū)分開來開來q 為了達(dá)成這個(gè)框架的需為了達(dá)成這個(gè)框架的需求，企業(yè)需要制定四種求，企業(yè)需要制定四種不同的投資類型：不同的投資類型：167。 轉(zhuǎn)變、更新、流程轉(zhuǎn)變、更新、流程改進(jìn)和實(shí)驗(yàn)改進(jìn)和實(shí)驗(yàn) 38信息技術(shù)的戰(zhàn)略投資類型投資類型 驅(qū)動(dòng)力 資金來源 可能的擁有者 參考的啟動(dòng)內(nèi)容轉(zhuǎn)變 不適應(yīng)所需求的業(yè)務(wù)模式的核心基礎(chǔ)構(gòu)造行政級(jí)別撥款全公司或所有受到影響的業(yè)務(wù)部門ERP的實(shí)施將網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)至 TCP/IP桌面技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建立數(shù)據(jù)倉庫運(yùn)用中間件管理網(wǎng)絡(luò)環(huán)境更新 減少成本或提高信息技術(shù)服務(wù)質(zhì)量的機(jī)會(huì)代理商停止支持當(dāng)前技術(shù)技術(shù)總監(jiān)的年度撥款和視情況個(gè)別決定技術(shù)擁有者或服務(wù)提供者提高系統(tǒng)容量提高對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的讀取能力升級(jí)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)淘汰過期系統(tǒng)和技術(shù) 39信息技術(shù)的戰(zhàn)略投資類型投資類型 驅(qū)動(dòng)力 資金來源 可能的擁有者 參考的啟動(dòng)內(nèi)容流程改進(jìn) 提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效的機(jī)會(huì)視情況個(gè)別決定能意識(shí)到利益的戰(zhàn)略商業(yè)單元、流程擁有者或功能領(lǐng)域? 將客戶服務(wù)轉(zhuǎn)至低成本渠道? 使客戶能夠?qū)崿F(xiàn)利益和人事服務(wù)的自主化服務(wù)? 將數(shù)據(jù)捕捉轉(zhuǎn)至客戶? 估算印刷和郵寄報(bào)告及賬單的成本? 簡(jiǎn)化流程周期? 自動(dòng)捕捉新數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn) 對(duì)產(chǎn)品或流程、新商業(yè)模式的新技術(shù)、新想法商業(yè)或行政級(jí)別撥款需要學(xué)習(xí)的 IT部門、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門或職能? 測(cè)試新產(chǎn)品需求? 測(cè)試調(diào)撥人員的渠道? 了解客戶是否能夠自助服務(wù)? 測(cè)試新的價(jià)格戰(zhàn)略? 評(píng)估客戶對(duì)新渠道和新科技的需求? 評(píng)估新渠道的成本 40q 企業(yè)進(jìn)行 ERP系統(tǒng)實(shí)施，符合公司的長(zhǎng)期 戰(zhàn)略目標(biāo)q ERP系統(tǒng)的實(shí)施，是企業(yè)的 基礎(chǔ)工程 ，將為企業(yè)搭建基本的信息平臺(tái)，建成良性運(yùn)轉(zhuǎn)的 管理體制q 不適合運(yùn)用投資回報(bào)率（ ROI）、 或是其他成本降低、收入增加等定量指標(biāo)來評(píng)價(jià) ERP系統(tǒng)實(shí)施后的短期效果，而應(yīng)運(yùn)用 定性 目標(biāo)，考核系統(tǒng)實(shí)施后完成目標(biāo)的 有效性評(píng)價(jià) ERP系統(tǒng)實(shí)施效果的標(biāo)準(zhǔn) 41q 可根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施后，實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求配比的比例，衡量系統(tǒng)是否達(dá)到了設(shè)計(jì)的要求。鑒于 ERP系統(tǒng)為通用系統(tǒng)，一般如果成功配比率在 60％以上，可以認(rèn)定 ERP系統(tǒng)實(shí)施基本成功。評(píng)價(jià) ERP項(xiàng)目實(shí)施效果的方法示例示例VI. 國際先進(jìn)的 ERP實(shí)施方法 43成功進(jìn)行 BPR和 ERP項(xiàng)目的要素1. 合適的軟件 — 具有彈性、兼容性及先進(jìn)性2. 以流程為主導(dǎo)的全方位考慮的實(shí)施方案3. 管理層支持 — 需要總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與及使用，同時(shí)實(shí)事求是對(duì)項(xiàng)目的期望 — 不僅僅是一個(gè)純 IT的工程項(xiàng)目4. 一支既懂管理又精通軟件的實(shí)施和咨詢隊(duì)伍，特別了解流程及系統(tǒng)之間的關(guān)系5. 流程重組和信息化項(xiàng)目小組組成（包括溝通），主要以財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部牽頭的各有關(guān)方面組成及職責(zé)清晰6. 流程重組和企業(yè)信息化項(xiàng)目方法需要結(jié)合中國的國情及在中國實(shí)施成功的案例 44成功進(jìn)行 BPR和 ERP項(xiàng)目的要素（續(xù)）7. 項(xiàng)目工作深入整合需要把人、組織、流程、技術(shù)有效的整合，不能偏重某一方向8. 詳細(xì)可行的項(xiàng)目計(jì)劃（需考慮不可預(yù)見的情況）9. 詳細(xì)可行的項(xiàng)目持續(xù)性計(jì)劃 — 公司必須有力量評(píng)估并持續(xù)完善軟件功能10. 項(xiàng)目必須有適當(dāng)?shù)馁Y源（包括培訓(xùn)、支持、實(shí)施后的成本和計(jì)劃），人員脫產(chǎn)及全天候投入，資金投入需要足夠的資金支持11. 轉(zhuǎn)變促成，各方牽涉人員的心態(tài)特別是權(quán)責(zé)利的