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企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理ppt48(編輯修改稿)

2026-03-16 16:26 本頁面

　

【文章內(nèi)容簡介】與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標） ? 可接受性 ? 決策 3：如何確定總點數(shù)？ ? 為了充分反應(yīng)所評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值應(yīng)盡量大。 ? 決策 4：如何確定薪酬因素的相對權(quán)重？ ? 應(yīng)基于每一薪酬因素對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重； ? 為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個評判小組獨立做出評判，合并分析結(jié)果。 ? 決策 5：如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織評價過程？ (略 ) 職位分析 ,職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系職位分析及描述職位評估設(shè)定級別了解工作測量職位的大小和重要性為相似的職位群制定公平的級別工資范圍建立級別范圍和管理政策內(nèi)部公平性職位評估要素知識技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系技巧解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn) 應(yīng)負責(zé)任采取行動自由影響范圍影響性質(zhì) 內(nèi)部公平性 SBP（ Skill Based Pay System）基于技能的報酬系統(tǒng) ? 員工報酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點是： ? 得到的報酬是技能單位與水平，而非職務(wù) ? 通過資格認證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平 ? 報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走 ? 報酬決定時，資歷的影響較小 ? 技能提高后，獲得高工資的機會很多 ? 作用： ? 增加員工的內(nèi)部流動性，有利于跨職能、跨團隊的合作 ? 有利于員工的自我開發(fā)與管理 ? 問題： ? 技能水平的提高并不一定保證高績效（如：北電NORTHERN TELECOM選擇技能和績效的雙重薪酬制度） ? 使用 SBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度， 60％使用團隊激勵， 58％采用彈性福利， 71％利潤分享提供股權(quán)。 ? SBP的適用性 ? 扁平化的組織 ? 高競爭壓力（國際、國內(nèi)） ? 組織規(guī)模縮減 ? 速度型組織 ? 高授權(quán)性組織 ? 高技術(shù)企業(yè) ? 關(guān)鍵要點： ? 確定指導(dǎo)個人在技術(shù)模塊中晉升的政策 ? 如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時間，作為“返還”時間（如 6個月），限制每個人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握 5—— 6門技術(shù)模塊。 ? 對員工的技術(shù)進行技能認證和再認證：如何認證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰認證他們？什么時候認證？ ? 如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個任務(wù)，并且準確的完成它。 ? 與工作相關(guān)的書面測試或面試 ? 組成管理委員會或人力資源專員負責(zé)認證，參與者包括直接主管、團隊領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事 ? 與員工溝通 SBP系統(tǒng) 如何進行績效評估 ?建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè) KPI指標體系（略） ? 經(jīng)理股票期權(quán) （ Executive Stock Option） ? 理念基礎(chǔ)：將剩余價值索取權(quán)分配給經(jīng)營者 ,讓經(jīng)營者成為股東或虛擬股東 ,使經(jīng)營

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