汽車行業(yè)業(yè)務工作協(xié)調方式(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 用時機：一般狀況，或部屬可選擇彈性做法時 ● 使用原則：部屬可提出自己的建議或創(chuàng)意。 ● 例句：「請你參考這個例子來設計生產(chǎn)報表的格 式，好嗎？」 ▲ 詢問 ● 使用時機：為激發(fā)部屬的意愿或責任感時。 ● 使用原則：管理者與部屬在同一立場上。 ● 例句：「我認為這樣做比較好，你認為呢？」 ▲ 暗示 ● 使用時機：用暗示的方式就可以使部屬自動完成 工作，或要啟發(fā)部屬的積極態(tài)度時。 ● 使用原則：管理者只傳達命令的大概輪廓，而讓 部屬自動去完成任務。 ● 例句：「如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一 點?！? ▲ 征求 ● 使用時機：當分配的工作 超出部屬的職務內容范圍時 不能強制部屬接受時 含有危險性質時 狀況與平常不同時 ● 使用原則：管理者承擔命令成敗的一切責任， 如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助 部屬執(zhí)行任務。 ● 例句：「我們必須連夜趕工，有沒有人愿意擔 任這份工作？」 總務李課長吩咐會議室負責人王寶說，營業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開推銷會議，要他事前把大會室準備好。于是，王寶隨口問課長：「就像平常一樣？」李課長回答說：「沒錯！」。會議前一天黃昏，營業(yè)經(jīng)理問李課長為什么會議還沒準備好。于是，李課長便問王小寶究竟是怎么一回事。王寶看了自己的筆記本后回答說：「明天上午一定能準備好，有兩個小時就夠了」。李課長說：「營業(yè)課將開會時間改在上午舉行。前天我不是把營業(yè)課的開會申請單送給你了嗎？」王寶當天工作忙，所以還沒看。因此王寶就跟課長說：「我還沒看申請單」然后，他盡快召集人員，向平常一樣布置會議室。此時，營業(yè)課員過來說：「我不是交代過桌子要這樣排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會議桌重新排好。 案例分析 參 . 控制的方式 (一 ).控制的階段流程 控制不是一個行動（ Action）而是一個過程（ Process） ，因此它是一種有觀察性的管理方式。換言之，控制要經(jīng)過三個階段： ● 掌握事實 ● 分析事實 ● 實施 ▲ 掌握事實 在尚未實施控制的各種方法前，我們 應先收集在執(zhí)行計劃時的各種相關資 料，如； ● 誰在執(zhí)行？ ● 執(zhí)行到那個階段？ ● 執(zhí)行的成果是什么？ ● 在那里執(zhí)行？ ▲ 分析事實 把相關的資料收集完整后，就要開始把資 料與計劃中的標準與要求做比較，如： ● 執(zhí)行的方式與結果是與原定計劃中的要 求與標準一致？ ● 目前造成計劃不能完成的原因在那里？ ● 造成這些問題的原因是不是人為的？ ▲ 實施 事實分析完畢后，要根據(jù)這些資料來 想一對策，也可能是要重新限制部屬 的權責范圍，可能是要增加主管指導 、監(jiān)督的程度?？刂撇皇窃诔隽藛栴} 后才來檢討、實施，而是在計劃尚未 開始之前，就要預先想到各種可能會 遇到的困難，事先做出各種防范未然 的準備。因此，控制應該是每一個工 作計劃中的一部份。 新進人員鄭百川進公司后，被分派到現(xiàn)在黃課長的單位，鄭百川即做些幫助黃課長的工作。某天，黃課長吩咐鄭百川在明天以前寫好要頒發(fā)給各相關部門用的「品質不良報告書。」該報告書是，上個月才決定為每月要報告的文件之一，本月是第二次，但對鄭百川而言，是第一次獨自承擔完整的工作。黃課長認為，百川到公司已半年以上，基本上的工作要領應該都懂。而且，有上月份的報告書可供參考。百川聽完黃課長簡單的說明后，開始參考上月份的資料，好不容易完成，并送交黃課長。 案例分析 黃課長，翻閱報告書后，發(fā)現(xiàn)報告有出入。上個月，廠的生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應會減少才對。黃課長告訴鄭百川有錯誤后，立即出去參加下一個會議。鄭百川手上沒有工廠生產(chǎn)線變更的資料，雖然已查核報告書，看不出何處有錯誤，因此覺得不知所措。到了下班時，黃課長尚未到座位。故只好把報告書放在黃課長桌上，疑惑不安的心情回家。當天晚上，黃課長一面抱怨著，一面重新必與報告書。 (二 ).控制工具的分析 ▲ 控制的方法與工具有許多，通常只 要是能用來測定工作進度，或是能 用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定 是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都 可以用來當做是控制的工具。最常 用的有報告、報表、 會議、統(tǒng)計數(shù)字。 ▲ 雖然控制的工具有許多種，但是不一 定每一種都合適，所以我們在選擇這 些工具時，可以用這些問題來幫助我 們決定那一種最合適： ● 這 項工具是否能配合工作目標的評估？ 例如，我們的工作目標是每條生產(chǎn)線的 產(chǎn)量要增加 15%， 我們就應該用生產(chǎn)效 率為控制工具而不應用員 工的調薪標準為控制工具 ● 這項工具是否會妨礙工作的進行？ 例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日 工作計劃報告，其中包括種種瑣碎的資料，結果反 而可能使員工花過多的時間在填寫報告上，產(chǎn)量反 而不容易提高。 ● 這項工具是否簡單可行，不需特別的花費？ 例如，為了要控制生產(chǎn)的品質，已有很容易操作且 測量精確的工具，卻棄而不用，反而去買另一套復 雜的測試儀器，花錢事小，但是卻因為操作這種儀 器需要特殊的技巧與專業(yè)知識 ，同時測試的步驟太多，反而 影響到整個生產(chǎn)流程。 小故事大道理 階段計劃與執(zhí)行控制 1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。當時許多人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗。山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。 這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。 10年后，這個謎終于被解開了