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企業的多元化、收購與重組戰略(編輯修改稿)

2026-03-17 00:54 本頁面

　

【文章內容簡介】會和管理層意愿的情況下操作的收購戰略 ? 并購的動機 – 協同：通過并購來加強和鞏固企業的市場競爭力；整合優質的組織資源，使其發揮更大的作用；獲得互補資源以推動學習；適應正式制度的約束和變遷。 – 自負：管理者對他們的能力過于自信：“我們會比你們更好的管理你們的資產”；“我們比市場更精明（支付收購溢價的時候這么想）”；“哇，得到它” – 管理者動機：處于自利的原因，確保他們自己的飯碗；建立自己的帝國；追求更大的權力、地位和金錢 ? 總的來說，基于協同動機的收購會帶來價值增值，自負和管理者動機會降低價值收購戰略 ? 績效 – 并購流行，績效卻一般；而且 70%的并購是失敗的 – 平均下來，收購企業的績效在收購后并沒有得到提高，反而趨于下降。被收購的企業在收購后成為子公司，績效往往比不上他們獨立經營 – 唯一的受益者是被收購公司的股東，來自于收購溢價的好處收購戰略 ? 為什么很多收購失敗了 –收購前 ?由于執行官的自負和 /或管理者動機，會過高支付被收購公司，掉進了協同陷阱 ?沒能進行充分的篩選，未能做到戰略匹配，將相配的戰略能力有效的匹配起來。 ?由于制度和文化上的距離，這些問題會更嚴重收購戰略 ? 收購后（出現大量的整合問題） – 在戰略匹配之外要重視組織匹配的問題，如文化、系統和結構等 – 80%的收購公司沒有分析與被收購公司的組織匹配問題 – 在整合時，未能很好的處理利益相關者所關心的形形色色的問題 – 職位的流失、重組的信任、消減權利等 – 過于關注任務環境，而未能對人的問題給予足夠重視收購戰略 ? 提高收購的成功率 – 確保沒有高價買入被收購公司，同時要避免投標戰，并在溢價相當高的時候及時退出 – 充分考慮了戰略匹配與組織匹配，防止在收購后出現不利的意外情況 – 充分滿足多數利益相關者的意愿，努力留下優秀的人才，準備好面對職位和權力受到威脅的人所設置的攔路石 ? GE，并購的頂級實踐者建議為整合管理設置一個全職的工作，并把它當作一種像運營和營銷一樣的特殊經營職能收購案例 ? 雷諾 /日產與戴姆勒 ——克萊斯勒 /三菱：兩例收購傳奇 – 在世紀之交的幾年里，全球汽車行業盛行重組 ? 1999年雷諾收購了日產公司 ? 2023年戴姆勒克萊斯勒收購了三菱公司 – 兩家歐洲的汽車制造商通過收購這些日本公司，得以將其地理范圍拓展到過去業務比較薄弱的亞洲地區 – 兩家被收購汽車公司有光輝的歷史，然而在被收購前，品牌日漸退色，債務負擔嚴重，前途未卜收購案例 ? 兩樁收購并非由外國公司全部控股 – 雷諾收購了日產 37%的股份，戴姆勒克萊斯勒收購了三菱 34%的股份 – 然而，由于新所有者的進入，兩家被收購公司的管理層由外國人控制 ? 卡洛斯 ?戈恩（成本殺手）日產的首席執行官 ? 羅爾夫 ?艾可德（搞定先生）三菱的首席執行官 – 兩位開始了史無前例的并購后的重組 ? 戈恩干掉了在日本的 5家工廠，裁員 23000人（ 14%），并

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