國際企業管理電子課件1(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 公司統一起來，通過全球商務網絡來實現盈利與合法性的平衡。 戰略聯盟 指由兩個或兩個以上有共同戰略利益和對等經營實力的企業，為達到擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成優勢互補、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。 50 ? 國際企業管理 案例 1：全球金融危機下的汽車企業戰略選擇 ?2023年，金融危機席卷全球。 ?汽車行業作為各國最主要的產業之一，市場下滑在所難免。 ?不論美國汽車三巨頭，還是日本豐田、本田、日產，以及德國大眾、奔馳，法國雷諾、標致雪鐵龍，所有的世界著名汽車廠商都已經感受到金融危機帶來的對行業的壓力。 ?停產、裁員、資產重組成為此時世界汽車行業的主旋律。 ?進行前期資料閱讀和案例討論準備。 51 ? 國際企業管理 ?【 討論 】 ?面對日漸加劇的全球金融危機，中國本土汽車制造企業應采取什么樣的策略應對？ ? 國際企業管理 案例 2：格蘭仕的國際化道路 ? 定位：國際最大的生產車間； ? 專心生產，不涉足營銷： ? 獲得全球規模優勢和成本優勢； ? 排除國外經銷商的后顧之憂，迅速擴大市場； ? 堅持 OEM第一，然后才有自由品牌的銷售。 ? 實施品牌滲透戰略： 自有品牌與 OEM 出口總量的比值 1997 1： 9 1998 3： 7 1999 4： 6 53 研發 生產制造 營銷 研發 生產制造 營銷 “啞鈴型”組織結構 “橄欖型”組織結構 強勢互補 國外跨國公司 格蘭仕 【 討論 】 ： 試分析格蘭仕的國際化道路，有何啟示？ 國際企業管理 第 4章 國際企業的組織結構 及人員配備 55 國際企業組織結構的類型 1．出口部結構 2．母子公司結構 3．國際部結構 4．全球性結構 ? 全球性職能結構 ? 全球性產品結構 ? 全球性地區結構 ? 全球性混合結構 ? 全球性矩陣結構 ? 全球性網絡結構 56 ? 國際企業管理 1. 出口部結構 ?企業在國內組織結構的基礎上，在營銷部之下設立一個獨立的出口部，或是設立一個與營銷部平級的出口部，全面負責企業的出口業務。 57 圖 設有出口部企業的職能結構 ? 國際企業管理 2. 母子公司結構 ?在母子公司階段， 二者的聯系是松散、非正式的。子公司基本是獨立活動的，母公司對子公司沒有直接控制，只是定期按股權收取紅利，實際是其控股公司作用。 58 圖 母子公司的結構示意圖 ? 國際企業管理 3. 國際部結構 ?企業一般在內部單獨設立一個職能完整的國際部 ，其地位 與其他國內事業部等同，由企業副總負責，并直接受總經理領導。 59 圖 國際部結構的示意圖 4. 全球性結構 （ 1） 全球性職能結構 （ global functional structure） 圖 全球性職能結構 ? 指根據各種不同的職能劃分組織結構，一般在總部下分設生產、營銷、財務、人事和研發等部門 。 ? 優點及缺點。 （ 2） 全球性產品結構（ global product structure） 圖 全球性產品結構 ? 是指按產品生產線在全球范圍內設立相應部門，每一部門負責該產品種類或生產線的全球經營 。 ? 優點及缺點。 （ 3） 全球性地區結構（ global geographic structure） 圖 全球性地區結構圖 ? 是指按地區設立分部，由母公司副總任地區分部經理，負責企業 在 特定地區的一切生產經營、銷售和財務等活動，公司總部則負責制定全球性經營目標和戰略，并監督各地區分部執行 。 ? 優點及缺點。 （ 4） 全球性混合結構（ global mixed structure） 圖 全球性混合結構 ? 是指國際企業綜合地根據職能、產品、區域的實際管理需要來設置部門的組織結構。 ? 優點及缺點。 （ 5） 全球性矩陣結構（ global matrix structure） 圖 全球性矩陣結構 ? 是將產品部門與職能部門兩者的優勢結合起來而形成的一種組織結構形式 。 ? 優點及缺點。 （ 6） 全球性網絡結構（ global work structure） 圖 飛利浦公司的網絡界結構（亞洲區與歐洲區） ? 由不同公司、子公司、供應商等組成的全球范圍內的產品研發、生產和銷售網絡系統。 ? 特征： （ 1）動態特征 （ 2）彈性且邊界模糊 （ 3）追求無障礙溝通 （ 4）是超組織學習模式 （ 5）超越傳統官僚體制 ? 國際企業管理 國際企業組織設計的主要原則 ? 1. 結構緊跟戰略原則 ? 2．有效控制與溝通原則 ? 3．精干高效原則 ? 4．全球化與本地化平衡原則 ? 5．文化適應性原則 66 【 鏈接 】 管理實踐 4—2 殼牌石油公司的激進變革 國際企業的人員配備 1．人員配備方式 2．外派人員的來源 3．外派人員的選拔和培訓 67 1. 人員配備方式 （ 1） 母國中心人員配備方式 ? 是指由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，所有主要的管理職務都由母公司所在國公民來擔任。 （ 2） 多元中心人員配備方式 ? 是指招募東道國公民管理子公司，而由母公司所在國公民執掌公司總部的重要位置。可防止 “ 文化近視 ” ，節省外派費用。 （ 3） 地區中心人員配備方式 ? 是指按照地區對全球市場進行管理。這些來自外國或地區的管理人員（但不是母公司的外派人員）通常被稱為 “ 第三國人 ” 。 （ 4） 全球中心人員配備方式 ? 是指在全球市場的架構下實現資源配置、人員配置、生產制造和市場銷售，實質就是人力資源的全球化。 【 討論 】 上述幾種人員配置方式的差異和利弊？ ? 國際企業管理 2. 外派人員的來源 ?1. 本國外派人員（ home country expatriate） ?2. 東道國人員（ host country national） ?3. 第三國人員（ third country national） 69 【 討論 】 上述選擇不同來源的利弊？ ? 國際企業管理 3. 外派人員的選拔和培訓 ?選拔標準： （ 1）專業 /技術技能； （ 2）交際能力； （ 3）國際動力； （ 4）家庭狀況； （ 5）語言技能。 70 ? 培訓與開發： （ 1）所在國的情況介紹及課程培訓； （ 2）敏感性訓練； （ 3）所在國的語言訓練； （ 4）工作職責與待遇； 【 討論 】 如何成為一個優秀的外派人員？ 國際企業管理 第 5章 國際企業的生產管理 71 ? 國際企業管理 生產系統的含義 ? 生產系統是指將投入的資源轉化成產品（包括有形產品和無形產品）的一系列轉化過程。通過這些轉化過程，投入的物改變其性質或形態，成為適合特定需要的產品。 72 圖 生產系統 ? 國際企業管理 生產系統的發展 ?發展歷程： （ 1）缺乏競爭力階段； （ 2）形成競爭對峙階段； （ 3）贏得競爭優勢階段； （ 4）世界級制造系統階段。 73 ? 發展趨勢： （ 1）綜合化、融合化、大規模化 （ 2）智能化、省人化、熟練化 （ 3） 分散化、自律化、緊湊化 （ 4） 人類中心化、環境協調化、文化化 ? 國際企業管理 74 表 生產系統的發展趨勢 ? 國際企業管理 投資區位的選擇 ?從一家國際性大公司的生產管理的角度來看，投資區位的選擇就是廠址的選擇。 ?廠址的選擇涉及三個層次： ?一是廠址設在哪個國家； ?二是廠址設在該國的哪個地區； ?三是設在該地區的哪個位置，以及工廠內車間、設備的布置。 75 1．機器設備、原材料、零部件和能源 2．勞動力 3．運銷成本 4．稅收 5．環境保護費用 6．政府干預 選址考慮因素 ? 國際企業管理 鏈接： 沃爾瑪獨特的選址原則 ? 沃爾瑪在短短的 40多年時間里從一家默默無聞的小雜貨店發展壯大成為世界最大的零售企業。沃爾瑪的成功在于經營管理的許多獨到之處，其中之一就是它的獨特的選址原則。 ? 選址原則： ? （ 1）選擇經濟發達的城鎮； ? （ 2）連鎖發展； ? （ 3）獨立調整門店； ? （ 4）選擇城鄉結合部。 76 【 課后作業 】 試分析肯德基在中國的選址？ 生產系統的設計 設計要素 內 容 技術選擇 （ 1）國際企業生產系統標準化的要求 （ 2）產品類型 （ 3）勞動力成本與人員素質 （ 4）產品的質量和技術的發展 （ 5）生產規模 （ 6）當地的資源 工廠規模 （ 1）行業特征 （ 2）市場潛力 （ 3）市場結構 （ 4）投資力度 （ 5）生產活動的一體化程度 （ 6）當地政府的政策和態度 靈活性 使得制造系統更具可調整性和效率，以期取得規模經濟。 ? 國際企業管理 國際企業生產性活動 ?國際企業生產系統的營運過程主要包括 生產性活動和輔助性活動 兩類。 78 表 國際企業生產系統生產性活動內容概況 生產性 活動 活動內容 生產 生產計劃、原材料供應、加工、裝配、發運 產品質量 全球質量管理、全球質量控制 制造成本 生產流程設計、作業排序、供應管理、銷售管理、成本控制管理 ? 國際企業管理 國際企業的輔助性活動 79 表 國際企業生產系統輔助性活動內容概況 輔助性活動 活動內容 供應商管理 挑選供應商 ， 與供應商建立良好關系 ， 選擇供應方式與定價策略 維修保養 建立 維修制度 ，對 生產設備 進行 日常維修與保養 技術管理 產品生產工藝選擇與設計 ， 新產品研發與設計 庫存管理 確定 庫存控制機制 ，選擇 庫存控制模式 人力資源管理 員工招聘、培訓、晉級等管理 國際企業技術的開發和轉移 ? 國際企業的全球技術研發和轉移，已成為貿易全球化、生產全球化、金融資本全球化之后世界經濟一體化的重要趨勢。 ?為了保持優勢，跨國公司都把技術創新放在首位，并通過不斷增加研究與開發投入等方式，獲取新技術，提高技術創新能力。 80 ? 國際企業管理 國際企業的技術創新策略 ?主要是指由兩個或兩個以上的資金或技術力量相當的跨國公司，基于共同研究和開發高新技術的目的而組成一個互補型戰略聯盟。 81 （ 1） R＆ D戰略聯盟（ strategic alliance of R＆ D） （ 2）通過企業并購獲得高新技術； （ 3）在海外設立研發機構； （ 4）通過技術貿易獲取高新技術； （ 5）積極利用社會科研力量； ? 國際企業管理 創新成果的保護問題 ?在公司和市場結構以外的制約創新者占有從創新中產生利潤的能力的環境因素。 82 （ 1）專有狀態（ specific state） （ 2）支配地位的規范設計； （ 3）輔助資產； ? 一種占支配地位的設計的存在對利潤如何在創新者與追隨者之間分配有重大意義。 ? 服務從銷售、制造和售后功能中脫離，形成輔助資產。 ? 國際企業管理 技術轉移（ TECHNOLOGY TRANSFER） ? 技術專利、專有技術、商標、版權和商業秘密 。 ? 技術轉移就是對上述五種產權的轉讓。 83 ? 是指有技術的一方通過某種方式把一項技術讓渡給另一方的活動。 ? 技術使用權限的大小可分為：獨家使用權；排他使用權；普通使用權；轉售權；交叉使用權；回饋使用權等。 ? 技術轉移方式： ? 技術許可證 ? 貿易或投資后附帶 ? 國際企業管理 技術引進和輸出的決策 決策要素 技術引進 對先進性、適用性、可靠性、經濟性等多方面進行綜合平衡、全面考慮 工廠規模 技術項目投資環境 權衡投資風險和技術秘密外泄風險 轉移成本 技術的生命周期 政府政策和干預程度 84 【 鏈接 】 管理視野 51 技術轉移與產業轉移的關系是什么？ ? 國際企業管理 85 案例：審慎對待國際產業轉移 【 摘自 】 論