xx商業銀行項目建議書(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 1億元 核心目標：存款增長 30億元 39 安盛管理顧問有限公司 戰略的作用 —— 定位 定位： 任何一家銀行都沒有足夠的企業資源打垮所有的競爭對手，獨占整個金融市場。在這種情況下，針對核心目標，選擇自己獨特的產品、獨特的服務、獨特的公眾形象、獨特的服務群體，成為戰略制勝的第一步驟。 對于城市商業銀行來說，競爭中想在產品、服務上保證長期領先，是非常困難的，首先需要大量的高風險投入，其次非常容易被競爭對手所模仿。如果選擇獨特的服務群體，在狹窄的地理經營范圍內，無異于自殺，在這種惡劣的競爭環境下，選擇獨特的公眾形象，是一個明智的定位方法。 城市商業銀行有一個先天性的公眾形象定位方式：這是唯一一家真正為區域經濟服務，幫助區域經濟騰飛的銀行，只有區域經濟得到了提升，區域公眾的生活水平才能得到提高。而這是其他商業銀行所不具備的 —— 最起碼在輿論上是不具備的。 城市商業銀行在競爭中最大的劣勢在于其安全性和可信度經常受到質疑，這也是城市商業銀行在對公存款方面往往具有競爭力但儲蓄存款卻落在后面的根本原因。如果想核心目標達到期望，三年新增存款余額累積 30億元，這是一個繞不開的公關威脅。 而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。 40 安盛管理顧問有限公司 戰略的作用 —— 手段 目標分解： 一旦目標得以確認，定位得到明晰，采用何種手段體系達到目標，是一個關鍵問題。 吸存能力 對公存款 個人儲蓄 關系營銷 綠色通道 信貸準入體系 客戶經營能力培育 提高網點平均儲蓄余額 改變網點數量 + 品牌定位、改造和提升 服務質量的提高 產品多樣化 快捷和方便 增強存貸關聯 網點普查 客戶價值分析 網點的增并 經營目標及激勵 + 個人吸存力度 檢查、考核制度 相關獎勵制度 相關晉升制度 計劃、目標、手段 41 安盛管理顧問有限公司 戰略的作用 —— 配合 配合： 這是戰略最為關鍵的一環。 吸存能力 對公存款 個人儲蓄 關系營銷 綠色通道 信貸準入體系 客戶經營能力培育 提高網點平均儲蓄余額 改變網點數量 + 品牌定位、改造和提升 服務質量的提高 產品多樣化 快捷和方便 增強存貸關聯 網點普查 客戶價值分析 網點的增并 經營目標及激勵 + 個人吸存力度 檢查、考核制度 相關獎勵制度 相關晉升制度 計劃、目標、手段 42 安盛管理顧問有限公司 確定企業任務，認定企業外部機會與威脅，認定企業內 部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇的戰略，以 及選擇特定的實施戰略 戰略制定 第一階段 第二階段 戰略實施 第三階段 戰略評價 培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構， 調整企業經營方向，制定預算，調配企業掌握的各種資源為戰略目標服務，建立企業內部人力資源管理和績效考評體系等 重新審視外部與內部因素；度量業績和采取糾正措施等 o戰略管理過程 43 安盛管理顧問有限公司 識別當前的 公司戰略 實施外部分析 實施內部分析 制定、評價、 選擇戰略 戰略展望建 立目標體系 配置企 業資源 ?收集有關發 展戰略的資料 ?與銀行高層領導會談 ,深入了解公司戰略資源配置 ?收集有關政策、行業與競爭者的資料以及商業銀行的經營管理資料 ?建立模型進行分析 ?結合商行提出的發展規劃、目標，分析現有戰略 ?與客戶高層領導及項目小組成員研討前期工作成果 ?建立模型 ,提出多種發展戰略方案 ?與客戶高層領導及項目小組研究、分析備選方案 明確外部機會與威脅 ,了解內部優勢和弱點 提出商業銀行基本發展方向與基本使命 制定商業銀行的發展戰略 度量和評 價業績 ?建立模型 ,確定資源配置方案 ?與客戶高層領導及項目小組研究、分析備選方案 確定商業銀行戰略實施的內容 ?建立模型 ,評價戰略實施的效果 ?與客戶高層領導及項目小組研究、分析評價方案 確定實施效果以及改進的措施 明確當前商業銀行戰略優勢和劣勢 反 饋 o安盛綜合戰略管理模型 主要 活動 最終 成果 44 安盛管理顧問有限公司 外部因素評價矩陣（ EFE） 靜態分析矩陣 內部因素評價矩陣（ IFE） 優勢 劣勢 機會 威脅矩陣（ SWOT矩陣） 戰略地位與功能評價矩陣（ SPACE矩陣） 波士頓（ BCG）矩陣 內 外部（ IE）矩陣 大戰略（ GSM）矩陣 定量戰略計劃矩陣（ QSPM） 第一階段 第二階段 第三階段 o戰略制定一：流程與工具 分析階段 匹配階段 選擇階段 45 安盛管理顧問有限公司 初步設定 發展戰略 行業及競爭者分析 ? 商業銀行的主要經濟指標 （如：市場規模、增長速度、風險金要求等） ? 競爭分析 （直接競爭者、潛在進入者等） ? 行業變革的驅動因素 ? 主要競爭企業的競爭地位 ? 競爭對手分析 （關鍵對手的戰略性經營方針等） ? 關鍵成功因素 ? 行業前景和總體吸引力 內部資源及競爭能力分析 ? 戰略業績指標 （市場份額、凈利潤率等） ? 內部資源強勢、弱勢 ? 競爭強勢評價 （聲譽 /形象、產品種類、營銷能力、財務 資源、相對成本地位、客戶服務能力） ? 關鍵競爭地位的結論 ? 商行必須解決的戰略問題 行業及競爭者分析 商行內部資源及競爭能力分析 ? 企業宗旨： ? 企業領域： ? 企業定位： ? 企業目標： 營口商行現有戰略規劃 o戰略制定二：發展戰略應在內外部分析基礎上提出 46 安盛管理顧問有限公司 ? 競爭策略 總體低成本 差別化 最優成本 聚焦低成本 聚焦差別化 ? 垂直一體化戰略 向前 向后 ? 多元化戰略 相關多元化 非相關多元化 ? 高速增長的行業 ? 正在成熟的行業 ? 停滯或衰退的行業 /形勢 ? 占統治地位的領導者 ? 積極的挑戰者 ? 滿意的跟隨者 ? 適合于退出的弱小者 ? 沒有明晰的戰略或市 場定位 ? 外部 驅動因素 競爭動力 關鍵成功因素 關鍵競爭對手的預期行動 行業吸引力 ? 內部 戰略關注點和戰略問題 現有的公司業績 強勢和弱勢 機會和威脅 成本地位 競爭強勢 資選擇 ? 成長與建立 ? 加強和防衛 ? 收縮和撤退 ? 大檢查和重構 ? 放棄 /清算 戰略選擇的步驟 : ,確定這些因素的合力及影響 o戰略制定三：戰略選擇是戰略與現存形勢相匹配 的結果 47 安盛管理顧問有限公司 戰略制定過程中所使用分析方法和工具示例 一、分析階段： ? 概括制定戰略所需要輸入的基本信息。 ? 內容包括：企業戰略目標的制定、企業戰略環境（外部環境）分析、企業內部條件分析。 ? 使用方法： PEST分析法，波特競爭模型，市場互動關系模型，外部因素評價矩陣（ EFE矩陣）、內部因素評價矩陣（ IFE矩陣）、競爭態勢矩陣（ CPM矩陣）等。 二．匹配階段 ? 將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰略的制定。 ? 使用方法：威脅 — 機會 — 弱點 — 優勢矩陣（ STOW矩陣）、戰略地位與行動評價矩陣（ SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（ BCG矩陣）、內部 — 外部矩陣（ IE矩陣）、大戰略矩陣（ GSM矩陣）。 三、決策階段 ? 對第二階段認定的可行備選戰略進行客觀評價。 ? 使用方法：定量戰略計劃矩陣（ QSPM矩陣）。 48 安盛管理顧問有限公司 政治環境 銀行 技術環境 經濟環境 社會文 化環境 PEST分析法 o戰略分析階段 —— 工具方法示例一 對于營口商行這樣的區域性國有金融服務企業，由于與地方經濟環境結合 非常緊密，加之歷史原因和政策因素，國家政策、國內外宏觀經濟環境、行業 技術水平的變更均會對其經營產生很大的影響。我們將在項目執行過程中從以 上諸方面作出判斷，制定相適應的企業戰略 49 安盛管理顧問有限公司 波特（ Porter）競爭結構模型 戰略分析階段 —— 工具方法示例二 供應商 消費者 潛在的加入者 行業內的競爭者 現有企業間的競爭 替代產品 用波特（ Porter）競爭結構模型對 營口商行的簡要分析 供應商分析： 供應商 —— 儲戶的侃價能力極強； 消費者分析： 消費者 —— 貸款用戶的侃價基本和貸款安全性成正比，對于區域性經營的金融企業，相對于競爭對手，營口商行出于劣勢； 潛在加入者分析： 公司金融企業、股份銀行、國外的金融公司，為商行帶來機遇的同時，將會使競爭更趨激烈； 替代品分析： 暫無，但國內融資渠道的擴展將會迫使銀行由傳統的間接融資渠道向金融服務型企業轉變，在這種情況下，穩定的、忠誠的、質量高的客戶資源成為競爭的焦點； 行業內競爭 ：行業內競爭非常激烈，隨著國有銀行面臨國際競爭的壓力，業內競爭將更趨激烈。 50 安盛管理顧問有限公司 市場力量互動關系分析模型 資源供方：員工、社會、股東 —— 企業運行基礎 中間買方：渠道 最終買方：顧客 — 企業生存之本 潛在 進入者 隨機流 動顧客 本企業 買方 買方 競爭品 牌顧客 企業品 牌顧客 潛在市 場顧客 互補品 同行 替代品 戰略分析階段 —— 工具方法示例三 51 安盛管理顧問有限公司 市場互動關系理論認為： 與企業經營相關的各市場主體之間存在既競爭又合作的微妙關系，并隨企業戰略決策而呈現動態變化之勢。在企業內外環境主全體中，可能存在某種促進各方共同發展的經營模式，即所謂的“雙贏”或“多贏”。該模型較之波特競爭結構模型更加重視市場各方的合作關系，以實現共同的發展。 市場互動關系模型的分析結論： ? 從企業涉及的產業鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業、同行企業、互補品企業、潛在進入者這幾個主體，可以發現模型剩余部分呈樹狀結構。 ? 從合作的角度出發，考察企業、替代品企業、同行企業、互補品企業、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可以發現在企業與其他企業之間存在著特定的相互合作的可能 ? 從競爭的角度出發，考察企業、替代品企業、同行企業、互補品企業、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可見在他們之間實際上并不存在直接的相互對抗，競爭只是表現在這樣兩個方面。 ? 從互動的角度出發，考察企業、替代品企業、同行企業、互補品企業、潛在進入者這幾個主體之間的關系，相互之間均存在競爭或合作的可能。 o市場互動關系分析模型說明 52 安盛管理顧問有限公司 o戰略匹配階段 工具和方法示例一某工業集團 SWOT矩陣 1．行業領先者，技術力量雄厚； 2．主業發展穩定，資金來源有保證 3．區域市場穩固，品牌知名度高； 4．管理科學，企業凝聚力強； 1．主營業務單一，經營風險大； 2．多元化涉及市場過于寬泛，產品能力不強； 3．戰略不明確 優勢 劣勢 機會 ： 1．中國加入 WTO后出口市場擴大； 2．經濟發展增加購買力 3．出現大力發展公共交通的 趨勢； 4．休閑娛樂類產品需求增加 威脅： 1．入關后國外產品對高利潤 產品的沖擊 2．汽車對摩托車的替代加速 3．環保意識加強對高污染高能耗產品政策限制； 市場滲透戰略： 充分發揮行業領先優勢占領市場 成本領先戰略： 發揮行業領