管理學第七章組織(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 A單位經理 B單位經理 人事 運營 采購 其他 運營 …… 示意圖：組織中的三類職權 R 集權與分權 集權與分權的含義 * 衡量組織集分權程度的標志 * 影響集分權程度的主要因素 * 過分集權的弊端 * 分權的實現途徑及區別 * ** 集權 是指決策權在組織較高層次上的集中； 分權 是指決策權組織系統中較低層次上的分散。集權和分權是相對的，絕對的集權和絕對的分權都是不可能的。 集權與分權的含義 R 衡量組織集分權程度的標志 組織分權程度 低層決策數量 低層決策重要性 低層決策范圍、涉及職能 低層決策所需要的審核 R 戴爾 影響集分權程度的主要因素 ?組織規模的大小 ?高層政策的統一性之愿望 ?員工的數量和基本素質 ?控制的可能性 ?組織所處的成長階段 ?其他因素 組織面臨危機或失敗的危險比較大時 高層管理者的管理哲學 職能領域的差別 R 小 故 事 ： 差 別 兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪 ， 并且拿同樣的薪水 。 可是 ， 一段時間以后 ， 叫 阿諾德 的那個小伙子青云直上 ， 而那個叫 布魯諾 的小伙子卻在原地踏步 。 布魯諾很不滿意老板的不公正待遇 。 終于有一天他到老板那兒發牢騷了 。 老板一邊耐心地聽著他的抱怨 ， 一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別 —— “ 布魯諾先生 ， ” 老板開口說話了 ，“ 您現在到集市上去看一下 ， 看看今天早上有什么賣的 。 ” 布魯諾從集市上回來向老板匯報說 ， 今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣 。 “ 有多少 ？ ” 老板問 。 布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上 ， 然后回來告訴老板一共 40袋土豆 。 “ 價格是多少 ？ ” 布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格 。 “ 好吧 ， ” 老板對他說 ， “ 現在請您坐在這把椅子上一句話也不要說 ， 看看別人怎么說 ？ ” 阿諾德很快就從集市上回來了 ， 向老板匯報說到現在為止只有一個農民在賣土豆 ， 一共 40口袋 ，價格是多少 ， 土豆的質量很不錯 ， 他帶回來一個讓老板看看 。 這個農民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿 ， 據他看價格非常公道 。 昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快 ， 庫存已經不多了 。 他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的 ， 所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品 ， 而且把那個農民也帶來了 ， 他現在正在外面等著回話呢 。 此時 ， 老板轉向了布魯諾 ， 說 ， “ 現在您肯定知道為什么阿諾德比您升職快了吧 ？ ” R 過分集權的弊端 ?降低決策的質量（ 正確性 +及時性 ） ?降低組織的適應能力（ 基層自適應、自我調整能力下降 ） ?降低組織成員的工作熱情 ?助長組織中的官僚主義 R 分權的實現途徑及區別 兩種途徑：組織設計中的權力 （ 主指決策權 ）分配 （ 制度分權 ） ；主管人員在工作中的 授權 。 制度分權： 在組織設計時 ， 考慮到組織規模和組織活動特征 ，在工作分析 、 職務和部門設計的基礎上 ， 根據各管理崗位工作任務的要求 ， 規定必要的職責和權限 。 授權： 是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中 ， 為充分利用專門人才的知識和技能 ， 或出現新增業務時 ， 將部分解決問題 、 處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬 。 授權的基本點 ：分派任務、授予權力、明確責任。授權不是將職權放棄或讓渡，在必要時可以將授出的職權收回或重新授出。 制度分權與授權的區別 ： 二者 必然性 （ 隨機性 ） 不同； 二者 權力委授的依據 不同； 二者的 穩定性 不同； 二者的 性質 不同 。 制度分權是組織工作的一條原則；而授權是領導者在管理工作中的一種調動下級積極性的領導藝術和方法 。 制度分權與授權是相互補充的 續上 ，借用他人智慧去完成自己的工作。 “管理者就是自己不做事，讓別人拼命做事的人?！? ，只會累壞自己。 ，必須進行 有效控制 。 是授權的前提 ? 授權需要信任。沒有信任，不能授權；缺乏信任，授權必然失敗。 ? 用人不疑，疑人不用。 ? 松下幸之助：“最成功的統御管理是讓人樂于拼命而無怨無悔，實現這一切靠的是信任?！? ， 不 要 再干預 授權后的 越權 行為 R B公司的李老板從某大企業挖來了精明強干的劉先生擔任公司的總經理 ， 并將公司的大小事務均交由劉先生全權處理 。 由于得到授權 ， 劉先生便結合公司的特點和實際情況 ， 對公司的經營模式和管理體制進行了大膽的變革 ， 將公司原先的品牌經營模式轉變為 OEM（ 貼牌生產 ）服務模式 ， 并提出了頗具創新意識的 OEM改進方式 ， 變被動的 OEM服務為主動的 OEM服務 ， 得到眾多客戶的認同與支持 。 然而 ， 當劉先生意欲更深入地推動企業的變革時 ，他發現 ， 其實自己手中的權力十分有限 ， 雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵 ， 但劉先生的內心里卻非常地困惑 ， 久而久之 ， 劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了 。 請分析： 李老板在授權上的主要障礙是什么？ 這種障礙產生的原因可能是什么？ 你有什么好的建議？ 授權的障礙 三、組織結構的基本類型 * * 職能制結構 * * * * * 現代組織結構變化的趨勢 * ** 經典組織結構 現代組織結構 案例：劃船比賽 * 有兩個劃船隊 ， J隊和 M隊要進行劃船比賽 。 兩隊經過長時間的訓練后 ， 進行了正式比賽 ， 結果 M隊落后 J隊 1公里 ， 輸給了 J隊 。M隊領導很不服氣 ， 決心總結教訓 ， 在第二年比賽時 ， 一定要把第一名奪回來 。 通過反復討論分析 ， 發現 J隊是八個人劃槳 ， 一個人掌舵；而 M隊是八個人掌舵 ， 一個人劃槳 。 不過 ， M隊領導并沒有看重這點區別 ， 而是認為 ， 他們的主要教訓是八個人掌舵 ，沒有中心 ， 缺少層次 ， 這是失敗的主要原因 。 于是 ， M隊重新組建了船隊的領導班子 。 新班子結構如下：四個掌舵經理 ， 三個區域掌舵經理 ， 一個劃船員 ， 還專設一個勤務員 ， 為船隊領導班子指揮工作服務 ， 并具體觀察 、 督促劃船員的工作 。 小故事：劃船比賽 這一年比賽的結果是 J隊領先 2公里 。 M隊領導班子感到臉上無光 ， 討論決定劃船員表現太差 ， 予以辭退 ， 勤務員監督工作不力 ， 應予處分 ， 但考慮到他為領導班子指揮工作的服務做得較好 ， 將功補過 ， 其錯誤不予追究；領導班子成員每人發給一個紅包 ， 以獎勵他們共同發現了劃船員工作不力的問題 。 R 1直線制結構 廠長 車間主任 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 …… 工人 工人 …… …… 又稱簡單結構，是最早、最簡單的一種組織結構形式。 特點 ：企業日常生產經營任務的分配與運作，皆在廠長（或公司經理）直接指揮、控制之下。不設專門的職能部門，至多有幾名助手協助廠長工作。 直線制結構優缺點 只適用于規模較小，技術比較簡單的企業。 優點 ： 決策迅速，命令統一，容易一貫到底； 成員權責明確，目標明晰，每個人對組織目標的貢獻容易評價； 容易維持組織紀律，確保組織秩序； 管理費用低 缺點 ： 橫向協調性差； 權力過分集中，容易發生決策失誤； 一定程度上，管理者要求全能型，而當其離職時，難以找到替代者（不利于全面管理人才的培養 ） R 廠長（ /總經） 職能科 1 職能科 2 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 特點： 采用專業分工的管理者補充直線制的全能管理者，除了直線主管外，還設立一些職能部門，各職能部門有權在自己的業務范圍內向下級下達命令、指示。 職能制結構優缺點 優點： 能發揮職能機構專業管理作用，對下級工作的指導更細致； 職能機構作用如發揮充分，可以彌補行政領導人員管理能力的不足，減輕直線主管的負擔。 缺點： 多頭領導 ，妨礙了組織的統一指揮，從而造成管理上的混亂； 不利于明確劃分直線與職能部門的職權，容易造成爭權奪利、推卸責任現象； 職能部門橫向協調性差； 不利于培養全面的管理人才 多見于醫院、高等院校、設計院、圖書館、會計師事務所等組織。 R 職能制結構 廠長（ /總經） 職能科 1 職能科 2 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 特點：在保持直線組織統一指揮的原則下，增加了職能機構（起到參謀作用）。職能機構不擁有直接對下級發布命令的權力，只有當行政負責人授予他們相應的職能職權時，才擁有一定程度上的指揮權。 直線 職能制結構優缺點 優點： 把直線結構和職能結構的優點結合了起來，既能保持指揮的統一，又能發揮參謀人員的作用。 缺點： 各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，不利于集思廣益地作出決策； 直線與職能部門目標不易統一、矛盾較多，上層主管協調工作量大； 難于從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才； 系統剛性大，適應性較差 。 適于簡單穩定的環境，以及用標準化技術進行常規性大批量生產的場合。對多品種生產和規模很大的、強調創新的企業，不太適用。 R 總經理 職能部門 職能部門 事業部 1 事業部 2 事業部 3 職能組 工廠 職能組 職能組 職能組 職能組 職能組 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 一種分權制的企業組織形式。 又稱為 M型結構（ Multidivisional Form）、 聯邦分權結構、或斯隆模型。 特點： 企業按產品、業務或地區劃分若干個事業部 (部門或分公司 )，各事業部獨立經營、單獨核算。 事業部制結構優缺點 優點： ?有利于高層管理者擺脫日常事務，集中精力做好與企業大政方針有關的決策； ?提高管理的靈活性、適應性 ； ?對事業部經理鍛煉較大，是培養全面管理人才的最好組織形式之一； ?各事業部之間有比較和競爭，可克服組織的僵化和官僚。 缺點： 需要的管理人員多，管理成本高； 各事業部容易產生本位主義，協調難度大； 資源重復配置，對資源的利用效率降低； 對總公司和事業部的管理人員水平要求高 。 當企業規模較大、而且其下層單位能成為一個“完整的事業機構”（具有獨立的產品、獨立的市場）時，才適宜采用這種組織結構。 事業部制與直線職能制在結構形式上十分類似，這兩者的本質差別是什么？ thinking R 總經理 技術部 財務部 生產部 銷售部 甲產品（項目）小組 乙產品（項目）小組 又稱 規劃 目標結構 特點： 是在直線職能制垂直形態組