有價值企業管理培訓課件全面管理診斷總體報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 對其考核崗位B對流程負責對部門負責崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級職責要求業績要求完成本職上級輸出索取信息等待 輸出要求反饋職責要求業績要求完成本職拉動推動上下環節特點：被動完成規定工作，不關心前后環節僅僅對上級負責，只考慮完成與否，不關注最終結果特點：主動完成工作，主動關心前后環節的工作，對上是拉動者，對下是推動者不僅對上級負責，且對業務流程負責，關注最終效果差別： 主動協調精神我們需要每位員工都作發動機，而不是螺絲釘組織控制主要依靠制度、流程為保障的計劃－考核－激勵體系實現，同時審計和法律也是重要手段年初計劃 年終考核季度 第六個月 季度管理者定期述職制度子公司總經理向集團公司總經理述職內容：本單位前一時期的經營狀況與經營目標完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點，對上級單位管理工作建議等子公司財務負責人向集團公司財務負責人述職內容：本單位執行集團財務制度的基本情況，本單位財務預算執行情況，本單位財務管理狀況等經營管理信息報告制度集團每周的總經理辦公會議討論一周的工作重心與業務安排子公司以書面形式每季度向集團公司總經理報告一次內容：市場營銷、技術研發、生產運作、人力資源管理等與經營管理活動相關信息 月財務信息報告制度月度集團公司財務部門負責人向管理層提交書面財務分析與建議報告。子公司以書面形式 向集團公司每月報告一次相關 財務信息內容：會計報表（資產負債表、損益表、現金流量表）、財務預算執行情況、財務狀況分析報告、重大投資、融資項目財務狀況等審計制度在必要的情況下，組織對集團各部門及下屬企業進行內部財務審計、合同審計、工程審計、領導任期經濟審計等，并向部門經理及總經理報告審計結果 通過信息反饋對業務進行指導或調整計劃經營情況的統計分析統計部門對集團自身重要經營情況的統計與分析對下屬企業經營情況的日常統計分析工作 戰略規劃及年度計劃制定流程激勵制度考核制度流程考核指標制體系法律保障對于集團各業務單元的大型合同進行審核，對公司的重大決策提出法律建議，如：重大資本運作行為、公司章程變更、子公司的設立或撤銷等根據實際情況制定年度計劃又是最為重要的環節? 第一步：明確部門宗旨、職責和目標? 第二步： SWOT 分析? 第三步：根據規劃綱要和部門目標，制定主要策略并分析實施風險? 第四步：落實主要策略的推進計劃和里程碑? 第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財務預算? 宗旨? 職責? 目標?如有必要可重復進行S WO T原因 策略 步驟主要策略 ? 推進計劃主要活動（建議）：? 學習并宣貫規劃綱要? 提出宗旨和職責草案，并結合公司要求初定部門目標? 尋求副總經理的指導，確定部門宗旨、職責和年度目標– 訪談相關人員，了解客戶需求– 預測一年內市場和資源變化– 結合目標，進行SWOT分析以了解內部差距– 召開部門現狀分析及總結會，明確差距– 召開問題解決會議，確定主要策略– 針對主要策略，制定具體舉措和實現步驟– 重新審視主要策略，分析策略實施存在的風險– 將主要策略的實現步驟落實到推進計劃表上，明確相應的里程碑和負責人– 根據目標和策略，設計部門組織架構和核心業務流程– 明確人員配置與團隊建設的主要措施– 在優化配置已有資源的基礎上，提出對公司的資源需求– 制定部門財務預算考核與薪酬是對部門、領導人、員工工作的檢查與評定，是直接的肯定與批評，必須嚴格執行員工努力 績效考核 滿意度獎賞的效值感覺到努力與獎賞的關系努力與品質對任務的認識內在獎勵外在獎勵感覺到的公平獎賞績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一使績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一個重要因素將崗位管理、績效考核、激勵手段的綜合運用整體進行設計，實現員工整體滿意和工作績效提高對集團全資或控股的子公司 /孫公司均需要根據不同的業務特點，采用不同的管理監控方式子公司、孫公司國有產權或股權的變動、 轉讓、劃撥 孫公司兼并、重組、分立、破產、歇業、租 賃、托管等 子公司、孫公司對外發行股票、債券 對下屬企業的管理控制至少要從戰略管理、計劃管理、人事管理、財務管理、信息管理和其他重大權限五個方面考慮權責的劃分。具體方案可在后續項目的組織結構設計中進行詳細制定。導讀戰略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業文化 建議方案計劃系統財務審計法律人力資源研發與技術生產系統三產及民品采購系統質量系統行政后勤制度保障年度經營計劃公司計劃平衡計劃與預算計劃執行問題 建議?主要依靠慣例和臨時協調，無計劃管理制度?停留在生產計劃層面?計劃主要是自上而下，未對二級計劃進行整體平衡?計劃工作與財務預算脫節，使計劃無根可依?人為干預較多，計劃執行不嚴肅?進行計劃管理制度的規范化，明確各部門職責與工作流程?加強營銷工作，建立獨立的市場部門?計劃處應負起對公司各計劃單元進行平衡的責任?加強公司預算工作，使計劃與預算緊密銜接?規范相關制度，減少人為影響計劃系統主要問題2023年年底綜合評價時計劃處由于發文出錯排在后 20名之內，而當年部門重點工作卻未考核，表明公司的考核工作實際沒有到位2023年任務（其他考核指標） 完成 “十五 ”子規劃的編制和滾動計劃提綱 （實際未完成）完成編制十號工程 0批，雙座飛機科研費預算，力爭簽訂承包合同完成編制及下發 2023年公司投資計劃，全年費用切塊下達編制公司非航空產品經營情況當月預報和月份計劃按季編制、提供公司科研生產經營運行情況分析★v與計劃處同時排名靠后的幾家單位一般是因為生產、配套、供應、質量等問題被考核，與之相比，計劃處僅僅較小的錯誤排名如此靠后不近合理v其他考核指標是每年各部門上報的本年度部門需要完成的重點工作，但由于月考核和年度考核分開進行，月度考核以月計劃為準，年度考核以各專業考核單位的考核意見為主（一般是對沒有完成的部門提出考核意見，但實際中如果沒有明顯工作失誤，導致領導點名批評等，不會考核）經營計劃處采取逐級打分，行政商議的辦法對員工進行季度考核，但由于公司人力資源體系對員工的激勵手段設計不足，使考核的效果下降室主任根據標準對本室人員打分處長召集部門行政干部對全體員工進行評議根據部門季度 A級、 C級員工分攤的比例評級通報勞資處，處長與 C級員工談話末尾淘汰的方式對工作成績相對較差的員工有預警作用，產生了積極的管理效果，但由于公司對業績優異的員工沒有配套完整的激勵手段，比如更多培訓機會、更好的職業發展前景等，僅憑每月 50元獎金的方式激勵力度明顯不足員工工資＝基本工資＋質效工資＋獎金雖然公司提倡進行二次分配，但由于沒有明確的崗位價值評定標準，經營計劃處只好仍然采用與公司一樣的薪資結構和薪資標準計劃處員工薪資結構計劃處員工變動薪資公司各個專業部門根據公司統一部署承擔專業計劃，各項計劃主要依據慣例和臨時協調來推動，公司沒有明確的計劃管理制度進行保障經營計劃處（綜合計劃 1號文）（投資計劃 2號文）216。相關部門在 1998年即開始編制公司計劃管理辦法，并進行小范圍的討論，但幾年過去，這套辦法始終沒有出臺216。公司目前計劃執行主要依靠以往的慣例和臨時性的文件下發來推動計劃工作的執行一個完整的年度經營計劃應內容完整，而公司目前的經營計劃內容存在欠缺v計劃背景（內外部環境、上一年經營狀況總結、公司中長期計劃）v計劃執行過程中的不確定因數及風險分析及預防措施v年度經營方針與經營目標v公司經營計劃執行過程綜述v計劃的檢查與修正v計劃的評價v附錄（各部門工作計劃及計劃編制說明）公司在風險分析、計劃的評價及二級計劃同時編制等方面存在欠缺現狀評價缺失一般較好公司的年度計劃主要來自軍方并不確定的訂貨信息，實際中有很多不確定因素存在一集團將空軍的預報計劃直接轉給成飛公司空軍在每年 4季度提交給中航一集團一個未來 3年的滾動性質的預報計劃廠內領導傳閱后批給計劃處計劃處與軍代表進行協調，準備合同文本軍代表接到軍方正式計劃后與成飛簽訂訂貨合同國內軍機訂貨過程軍機訂貨時間的不確定性和自有資金的不足給成飛公司編制軍機生產計劃帶來較大困難生產計劃小范圍征集意見過程國內軍機批生產計劃外貿機批生產計劃 轉包生產計劃計劃處外貿辦 轉包辦計劃直接依據是需要生產的產品數量由于軍工企業的長期政府計劃性，成飛公司的年度計劃 1號文件實際上停留在生產計劃的層面上，并未考慮企業外部因素2023年年度計劃主要內容摘錄分析：216。如果外部環境穩定，并在封閉的航空產業鏈內部組織生產和經營，那么對計劃工作的要求停留在目前的水平是可以的216。然而軍品購買及其產業供應鏈已經開始逐步市場化，未來在日常生產經營中將存在大量風險，公司計劃應對外部市場環境有更多的分析，并考慮更多不確定性因素1號文下發后，計劃處不再審核各專業主管部門上報各自的年度計劃，只要求幾家重點部門在下發各自的年度計劃同時上報計劃處備案，缺少統一協調1號文下發各單位總師辦 下發年度軍品研制計劃生產指揮長室 下發年度生產計劃外貿處 下發年度外貿產品生產計劃科技處 下發年度科技攻關計劃計算機中心 下發年度信息系統建設計劃同時上報計劃處同時上報計劃處同時上報計劃處同時上報計劃處同時上報計劃處現狀：公司計劃主要是自上而下的進行，按照年初規定的節點對各專業部門進行考核；分析：各專業管理部門根據 1號文自行制定工作計劃，計劃之間缺乏科學細致的平衡；如果二級計劃之間不能完全配合，比如生產與采購計劃，必然造成計劃執行當中大量的矛盾出現，最終導致整體目標難以實現，或者以付出額外成本為代價?。。κ袌龅难芯亢头治霾蛔?，沒有很好地開展市場營銷工作既是公司能力的欠缺，也是傳統思維模式影響的結果“原來上一個新項目，不想有多少市場空間，首先考慮人員、技術、設備、場地等是否具備，生產能力滿足的基礎上考慮有沒有市場；如果沒有技術和人才，有市場也不考慮，大家習慣了這種思維方式 ”建議：應有專門的市場部門或者專門的市場分析人員，賦予市場研究與公關開拓的責任，并進行考核欠缺市場意識人員設備場地配套企業市場 技術也沒有充分考慮資金需求經營計劃應在戰略規劃及滾動計劃的指導下進行， 2023年完成公司 “十五規劃 ”，但每年沒有滾動計劃與之相對應，使規劃的效果下降1999年底經營計劃處確定總量各專業進行專業規劃編制經營計劃處形成主報告，提交總經理審核經營計劃處組織副總經理、副總工程師及相關處（室）研討經營計劃處提交科技委科技委組織專家評審2023年職代會討論通過。 滾動計劃的作用?計劃按一定的周期向前滾動調整?將中、短期計劃緊密結合?使計劃更符合實際，提高計劃質量?不斷檢查計劃，確保計劃的實現經營計劃與財務預算息息相關，只有二者相互平衡才能保證公司目標得以實現集團戰略規劃及滾動計劃集團年度經營目標子公司經營指標及策略子公司銷售計劃生產計劃研發計劃工程服務計劃人力資源計劃投資計劃公司財務預算年度經營計劃及預算。目前公司資金籌措長期處于艱難境地，成飛公司計劃與財務預算的執行情況脫節，因而經常發生材料或成品供應問題，準時生產的目標難以達到財務部主要依靠自籌（折舊和利潤）、銀行貸款和對系統內單位拖延付款的方式維持生產的正常運行，但銀行貸款需要支付大量利息，帶來財務風險；每年折舊費用大約 6000－ 7000萬， 2023年利潤只有 4000萬，可以調撥的資金如此有限，雖然目前可以依靠對系統內配套單位的帳款拖欠維持生產，但如果計劃與預算執行工作長期脫節，必將為成飛公司的未來發展帶來巨大的隱患♂計劃 ♀預算的執行拔苗助長式的計劃預算體系因涉及公司機密，財務部門未提供預算具體數字，但根據訪談信息可知，公司實際沒有進行規范的預算，資金問題近年來始終困擾公司計劃實施公司對計劃的執行情況考核力度不足，比如計劃未完成很多時候可以采取計劃調整的方式解決資料來源： 2023年 1－ 2月份計劃調整表公司主管領導：總經理 簽字 單位領導：副指揮長 簽字 生產指揮長室 2023年 3月 5日由于供應不足、計量設備問題、零件交付等原因造成的拖期往往通過計劃調整免于考核從自有資金投資計劃的制定看來，存在時間長