建設運作流暢和規范現代企業基礎管理體系(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 按崗位價值評估結果測算的工人工資水平確定職位的小時工資率，如 小時工資率 ＝預計工資總額 247。標準總工時注：標準總工時根據標準工時按標準工作日折算確定按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時216。標準工時以下所得工資 =∑ （產品各型號的實際工時 177。折算差異工時） 小時工資率216。標準工時以上所得工資 =∑（產品各型號的實際工時 177。折算差異工時） 小時工資率＋獎金系數 超時數 小時工資率其中，產品各型號的實際工時之和等于規定該崗位的標準工時；獎金系數在 0～ ，反映不同的計酬策略見后頁舉例44上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司計件工人工資采用工時計算的新思路（二）? 工人工資依據工人績效和標準工時確定? 工人工資建議（但不是必須）按崗位價值評估結果和標準工時確定的小時工資率計算確定各型號單位產品的標準工時工人工資的計算步驟 方 法確定職位的小時工資率計算工人所得工資各型號單位產品的標準工時，相當于各型號單位產品的工時定額，通常它是在現有條件下生產單位產品需用的人工時間，包括對產品直接加工的時間、必要的間歇和停工時間、不可避免的廢品所用的時間可以按崗位價值評估結果測算的工人工資水平確定該職位生產不同型號產品的小時工資率216。小時工資率 ＝預計工資總額 247。［ ∑ （該 產品各型號的標準工時該產品各型號的標準產量） /產品型號數量］按當期生產產品各型號的實際工時計算工資216。工人所得工資 =小時工資率 ∑ （產品各型號標準工時 產品各型號實際產量）見后頁舉例 備注：單位產品指各工序生產的產品45上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司計件工人工資采用工時計算的新思路舉例方案一舉例合理確定各型號單位產品的產量標準前提前提 ：把計時薪酬與一定數量的定額任務緊密結合起來，未完成任務者，按相同比例減發計時薪酬，超額完成任務者，應以獎金形式給予獎勵假設 A切條工工資是每小時 假定切條工的產量標準是每小時切條 MCZ18型號產品 223根 日產量標準 ＝ 8小時 223根＝ 1784根如果 A切條工一天（ 8小時）切條 MCZ18型號產品 2230根，按照這個產量他本應該工作 10小時（實際產量 2230根 247。小時產量 223根），他實際多生產了 446根 A切條工當天的工資計算如下：A切條工當天工資 =∑ （產品各型號的實際工時177。 折算差異工時） 小時工資率 ＝（ 8小時＋ 2小時） ＝ 45元方案二舉例前提 ：把計時薪酬與一定數量的定額任務緊密結合起來假設 A植針工工資是每小時 植針 MCC36型號產品的標準工時是 /根、MCB30A型號產品的標準工時 /根假定當月植針工的 MCC36型號實際產量為 22023根、植針工 MCB30A型號產量為 800根 A植針工當月的工資計算如下：A植針工當月工資＝ 小時工資率 ∑（產品各型號標準工時 產品各型號實際產量）＝ （ /根 22023根＋ /根 800根）＝ 合理確定各型號單位產品的標準工時前提46上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司無論采取哪種方案，計件工人工資采用工時計算的本質仍是計件? 以上兩種方案給出了采用工時計算計件工人的思路。實際上，還可以有其他方案。例如：在確定各產品型號的小時工資率的基礎上，通過統計工時來計算計件工人工資。但這要求企業有充分的數據支持。同時，工資核算的工作量也更大? 無論采用哪種方案，其本質仍然時計件工資制，而不是計時工資制? 相對而言，方案一較為簡單實用，也淡化了計件的色彩47上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司非計件工人薪酬體系建議48上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司非計件工人薪酬體系共分 15級49上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司非計件工人崗位進級標準建議備注： 非計件工人的進級建議以熟練工為參照（熟練工的工資標準為建議工資標準），上下浮動 1－ 2級確定50上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司報告目錄第一章：薪酬體系方案第二章：績效考核體系方案51上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司金輪針布現有考核體系的主要問題1. 金輪針布現有考核制度和相關規定較多，但比較零散，沒有形成一個科學簡明的體系2. 有些崗位考核設置規定過細使得考核成本較高，反而無法操作，導致對這些崗位的考核流于形式，沒有真正實施3. 有些崗位考核指標設置不合理，缺乏關鍵定量指標和崗位針對性金輪針布現有考核體系4. 考核結果沒有反饋過程，不利于員工和主管協同提高整體組織的工作績效52上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司金輪針布績效考核體系設計思路1. 建立以關鍵績效指標（ KPI）為主、平衡計分卡法（用于總經理，評價整體公司經營成績）和工作目標評價法（用于無法獲得 KPI或考核成本過高的一般員工）相結合的業績績效考核體系，輔以能力和態度考核，實現企業發展的目標管理2. 對于不同管理級別的員工，采用不同的考核方法和考核頻率，以合理地評價員工的工作表現，減少考核成本3. 為了減輕財務部門的工作負擔，降低考核成本，考核結果的運用建議每季度計算一次4. 對于需要每個月結算工資的部分崗位（參照《金輪針布外聘人員及其待遇的規定》），建議按照不同的管理級別設計預發比例，每個月預發放一定數額的崗位績效工資，其余部分每季度末根據考核結果進行發放。 具體預發比例建議為：中層管理以上人員預發 30％，其余人員預發 50％5. 為了降低考核成本、簡化考核程序，在現階段建議在金輪針布實行單向直線考核，考核者為被考核者的直接上級（態度考核適當擴大考核范圍）53上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司績效考核結果運用思路業績考核對工作成果的肯定績效工資 / 獎金晉升 提供更大的空間能力考核對能力的肯定調薪晉升調動提供更大的空間調整到適合能力發揮的崗位培訓 發現能力的欠缺態度考核對工作態度的肯定調薪績效工資 / 獎金 對積極態度的肯定對工作業績的肯定調薪調動 調整到適合的崗位54上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司崗位 考核方法 考核說明 考核者 結果運用 考核頻率總經理 平衡計分卡 財務、顧客、內部運作管理、學習與創新指標 董事會 與年終效益獎金掛鉤 年終考核，結果年終運用于年終效益獎金副總、總工、總助、分廠廠長KPI 分管業務的關鍵業績指標、公司業績指標 總經理 與崗位績效工資、年終效益獎金掛鉤每季度由總經理考核，分廠廠長每月由總經理考核；結果每季度運用于崗位績效工資；年終運用于年終效益獎金銷售副經理 KPI 銷售關鍵業績指標、能力和態度指標 主管領導 與崗位績效工資、提成掛鉤每月由銷售總助考核，結果每季度運用于崗位績效工資；能力和態度指標每年年終考核；年終運用于提成其他中層管理人員 KPI部門關鍵業績指標、能力和態度指標、 公司業績指標主管領導 與崗位績效工資、年終效益獎金掛鉤部門關鍵業績指標每季度由主管領導考核（生產、銷售相關崗位每月考核），結果每季度運用于崗位績效工資；能力和態度指標每年年終考核；年終運用于年終效益獎金對不同類型崗位采取不同的考核方法55上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司崗位 考核方法 考核說明 考核者 結果運用 考核頻率基層管理、一般管理和生產技術人員KPI、工作目標評價崗位關鍵業績指標、崗位工作目標完成情況、能力和態度指標主管領導 與崗位績效工資掛鉤平時業績指標和工作目標每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資，能力和態度指標每年終由主管領導考核銷售員 KPI、工作目標評價崗位關鍵業績指標、崗位工作目標完成情況、能力和態度指標主管領導與崗位績效工資、提成掛鉤平時業績指標和工作目標每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資，能力和態度指標每年終由主管領導考核，年終運用于提成技術人員 工作目標評價 崗位工作目標完成情況、能力和態度指標主管領導與崗位績效工資、項目獎金掛鉤項目考核在項目階段性結束和項目結束時考核，平時工作目標每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資，能力和態度指標每年終由主管領導考核計件工人 參照目前規定 質量、設備保養、材料消耗等以特殊處罰形式考核主管領導 與計件工資掛鉤 每月由主管領導考核，結果每季度運用于計件工資非計件工人 KPI、工作目標評價、特殊獎罰崗位關鍵業績指標、崗位工作目標完成情況主管領導 與崗位績效工資掛鉤平時業績指標和工作目標評價每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資裝備部機械車間工人質量、設備保養、材料消耗等以特殊處罰形式考核每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資對不同類型崗位采取不同的考評方法（續）56上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司公司業績評價指標設計57上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司銷售目標達成率 /利潤目標達成率得分折線圖80 100 120 14090得分銷售目標達成率 /利潤目標達成率（％）10014058上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司凈資產增長率得分折線圖得分凈資產增長率（％）10 20011012059上海攀成德企 業 管理 顧問 有限公司對總經理的考核建議－平衡計分卡1. 對總經理的考核由董事會完成，是對公司一年經營成績的綜合評價2. 建議采用平衡計分卡工具，從財務（即公司業績評價指標）、顧客、內部運作、學習和創新四個方面進行評價。其中：財務占 60％權重，顧客占 20％權重，內部