中國(guó)企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)管理(1)(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說明? 把總 經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人? 進(jìn)行管理 “ 延伸 ”? 根據(jù) 目前業(yè)績(jī) 的差距進(jìn)行可行 性分析? 衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì) , 獲取市場(chǎng)基準(zhǔn)? 基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見? 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)合同? 簽定業(yè)績(jī)合同? 制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3D. 一致同意行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃3A. 設(shè)立初始 目標(biāo) 共識(shí)SBUKPI 1KPI 2...年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃 活動(dòng) 同意的支持X X XX X X...~~..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的方法建立 “ 延伸 ”目標(biāo)利用從下往上 , 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合同 , 以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo)%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation ? Company cost over ine ration? Company ROEPeople ? Top performer retention rate20%KPI (example) Weight Unit 2023 budget 10%20%%%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023CEON/AChairman of the boardStrategy ? AUM? Capital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomer ? Average AUM per customer 10% RMB million設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再?gòu)南碌缴系牧鞒蹋蠹s需要幾個(gè)星期目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望 確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值 最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬 12月初 12月底各人三周二周二周 二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性指標(biāo)主任總裁分公司 /業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)示意性職員分公司 160%公司100%分公司 240%對(duì)公銀行業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀行業(yè)務(wù)20% 20%20%資料 來源： XX分析溝通模式總經(jīng)理“ 我想要 20%的利潤(rùn)增長(zhǎng) , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“ 我明白了 . 我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法 , 并傳達(dá)給各小組 ”“ 總經(jīng)理的20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的 KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)? 向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任? 支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)? 理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會(huì)上 , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù) 部基于展望目標(biāo)的 KPI目標(biāo)KPI 1180。...KPI n180。Non KPIXXX...XXXXXX 要基于 綜合分析進(jìn)行可行性研究舉例?業(yè)績(jī)分析– 資產(chǎn)– 回報(bào)– 利潤(rùn)– 成本結(jié)構(gòu)– 現(xiàn)金流– 增長(zhǎng)?戰(zhàn)略分析?主要事項(xiàng)分析分析 和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場(chǎng) 分析 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析?比較分析– 貸款規(guī)模– 回報(bào)– 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)– 成本利潤(rùn)率– 現(xiàn)金流公司分析?行業(yè)分析– 需求– 供給?客戶分析– 市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng)– 需求– 討價(jià)還價(jià)的能力?外部因素– 政府政策– 技術(shù)– 經(jīng)濟(jì)在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工 財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到 XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)?…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)?和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)?根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) ?在目標(biāo)訂立會(huì)上說明所定的目標(biāo)?幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究?檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明 KPI的內(nèi)容及其原因 為初步 KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap 理由可行的目標(biāo)KPI 1 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1...KPI n基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具財(cái)務(wù)* 1998 數(shù)據(jù) ** 香港和大陸***估計(jì) (1998年利潤(rùn)約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 )資料來源 :年報(bào) 。 Thomson Financial。 資料檢索；訪談營(yíng)運(yùn) 戰(zhàn)略?股東回報(bào)率?盈利增長(zhǎng)?成本收入比率?市場(chǎng)份額– 大陸的股票發(fā)行– 大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)– 香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)– 香港的資產(chǎn)管理?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) , 1999?11%?64%?35%?0%?2%?%?2%?n/a?27%?12%?85%?28%?49%?65%?3%*?600%***?92%*?20%?n/a?n/a?%?%?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?%?n/a?n/a?n/a?20%?n/a?n/a?%?%?n/a?n/a?32%?n/a?%?%?n/a?n/aBOCI 申銀萬國(guó)?n/a高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券示意性3C. 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)?推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)?同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持?提出問題并 對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑?向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響?根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 ?申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI 1...KPI nNon KPI......目標(biāo) 權(quán)重 理由 計(jì)算方法X X X...X X XX X X......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI, 我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問題表示理解，對(duì)于第 2條 KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng) KPI 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們 …是會(huì)完成任務(wù)的。 “溝通模式總經(jīng)理“ 你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1的目標(biāo)值 ? 我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如 ...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo)“ 我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 …”“ 請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及 …”財(cái)務(wù)總監(jiān)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 部KPI 1...年度計(jì)劃 實(shí)施安排 活動(dòng) 同意支持X X XX X X...~~...簽字業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)? 了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)? 如有必要，則調(diào)整計(jì)劃? 同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字? 收集最終的行動(dòng)計(jì)劃 ?年度計(jì)劃? 對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃? 調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃? 同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性在業(yè)績(jī)目標(biāo)制定會(huì)后，應(yīng)該簽署業(yè)績(jī)合同 *業(yè)績(jī)合同 (2023年 ) – 總裁示意性 *業(yè)績(jī)合同簽定后 , 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù) . 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo) , 所應(yīng)得到的回報(bào) , 并堅(jiān)持不變 .受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１　姓名　　　　　職位　　　　　　簽名發(fā)約人２　姓名　　　　　職位　　　　　簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)類型 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI） 權(quán)重 單位 預(yù)算目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 實(shí)際完成 考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤(rùn)總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－第四步 : 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核工作輸出2. 建立業(yè)績(jī)指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核 5. 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)行診斷? 業(yè)績(jī)報(bào)告? 工作計(jì)劃4A. 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告4B. 每季度審核業(yè)績(jī)， 討論差距解決辦法4C. 制定修改工作計(jì)劃資料來源： XX分析進(jìn)行業(yè)績(jī)審議的子步驟4A. 業(yè)績(jī)報(bào)告 業(yè)績(jī)審議會(huì)議4B. 進(jìn)行業(yè)績(jī)審議 4C. 同意 新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告 業(yè)績(jī)審議 行動(dòng)計(jì)劃?建立監(jiān)視系統(tǒng)?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)?準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告?針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因?制定 初步 解決方案?質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)?針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因?通過討論，制定最終的解決方案?制定解決的行動(dòng)計(jì)劃?同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI 1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時(shí)生成報(bào)表 , 指出問題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題214A. 不同業(yè)績(jī)監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用 職責(zé)?財(cái)務(wù)部?財(cái)務(wù)部?業(yè)務(wù)部?財(cái)務(wù)部?業(yè)務(wù)部 時(shí)間安排?每月月初?每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會(huì)前一周時(shí)間）?半年（即七月，至少在開會(huì)前 3天） 目的?供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績(jī)?可用作持續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)督?供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度?可用作每季度審核和規(guī)劃?供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，