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全球第ceo杰克韋爾奇研究之十五ge戰略變革歷程案例(編輯修改稿)

2026-03-19 19:57 本頁面

　

【文章內容簡介】界限公司” （內部和外部）,自信 S1 簡化 S2 速度 S3,群策群力（內部和外部）,事業組合變化（競爭優勢來自市場）,質量成本,3SS,業務流程分析與重組,22,三環戰略,（環外業務將被重組、出售或關閉）,服務,GECC(信用卡) 信息建筑和工程核電服務,核心業務,照明主要電器設備機動運輸車渦輪機工程與設備,技術,工業電子醫療系統材料航天飛機發動機,外部家居用品中央空調 TV與視聽設備光纜移動通訊器材動力發配設備廣播電臺,支援部分 Lodd石油半導體貿易 Utah國際 Calma 風險投資,23,組織結構與戰略的組合成為一種競爭優勢公司小型化由傳統的管理人轉變為管理過程用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業的業務流程模式實現高效運作,期望成果,24,沖擊,建設,削減人員縮小規模公司重構,15年削減人員50%（40.4萬減至22.1萬),砍掉350多個部門和生產、經營單位, 管理層次由12層壓縮為5層,建立新的GE 不斷改進不斷強化,戰略實施的兩大努力,25,戰略實施的三大杠桿力量,,組織結構人力資源管理韋爾奇的領導,,銷售收入：601億凈收益： 47億總資產：1945億員工總數：22萬,與81年相比提高 2.21倍 2.93倍 9.3倍 0.5倍,1994年底,26,組織結構改革思路,宏觀結構：——機構簡單、發揮人的積極性 ——大公司與小公司并舉微觀結構： ——打破部門界限，建立交叉合作關系 ——組織團隊公司文化樹立簡明實務、以顧客為中心的觀念；勇于承擔責任和義務，制訂并實現有進取心的目標：熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；對下放權力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言；有能力發展多元化的面向全球的員工隊伍；充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優勢。,27,壓縮管理層次,,公司總裁,13位事業部總裁,各職能部總經理 (如制造、銷售、工程技術…),各部門、區域經理,一線職工,12層 5層,28,發揮人的積極性,傳統管理制度,改革后的GE,7——13人,數十人至上百人,韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮,29,1994年公司結構,,,,,首席執行官,法律事務部,業務發展部,財務部,研究與開發部,人力資源部,GE飛機引擎,GE金融,GE塑料,GE運輸系統,GE工業動力系統,GE NBC,GE照明,GE電器,GE汽車,GE醫療系統,GE電力分配與控制,GE信息服務,先后放棄71個SBUS，兼并，新建，合資112個SBUS,30,發現——方法1: 集中內部，進行過程分析與重組。方法2: 向外部尋找最佳作業實踐，樹標桿。行動——將跨部門經理和工作人員組成團隊。對發現的問題（新事物）尋找突破機會。 ——不滿足于自己的思考，以他人時間的最好水平作為行動上趕超的尺度。,建設學習型組織,31,用 3SS 價值觀來評價經理的業績和所有員工的業績經理分為5個等級，每六個月評級一次用“群策群力”的方

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