企業式執行力講義(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 物呢，一把功德梳。這個梳子有個特點，一定要在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運氣。于是很多人捐錢后就梳頭又使很多人去捐錢。一下子就賣出了 3000把。 65 創 新 只有一條路不能選擇 —— 那就是放棄的路； 只有一條路不能拒絕 —— 那就是成長的路。 不大可能的事也許今天實現， 根本不可能的事也許明天會實現。 68 ? 思考題 1： 我的哪些想法和信念制約了我的成長和事業的發展？ 69 沒有任何借口 美國西點軍校 200年來最重要的行為準則，西點軍校的學生常常用四句話回答長官，第一句 是的，長官 ，第二句 不是，長官，第三句話 我不知道長官 ，第四句話最精彩 沒有任何借口 . 70 ? 20/80原則? —— 在一個企業的價值創造過程中， 20%的骨干人員創造了企業 80%的價值；而且在每一位人身上?二八原理?同樣適用，即 80%的工作任務是由 20%的關鍵行為完成的。 管理要抓住關鍵 ? 51%原則? —— 有選擇就會有放棄。假設一件事有非此即彼的兩種選擇，而且兩種選擇幾乎具有相同的吸引力，應對兩個選擇對象進行分析，如果其中一個有 51%的選擇理由，就應該毫不猶豫的選擇它。 管理必須做出選擇。選擇前認真分析，選擇后決不后悔 兩個重要的管理原則 71 英國運送流放犯人的故事 —— ? 17— 18世紀，英國總是把一些犯人流放到澳洲，開始，按照上船時 犯人的人頭給私營船主付費和發給食物，但到岸存活率非常低，最高時死亡率達到 94% ? 英國政府極欲降低犯人死亡率，設想了很多方案 創新一個制度：按到達澳洲活著下船的犯人人頭付費 . 一個好的制度能夠自行?區別真偽?，自行提供讓人誠實守信的引導與激勵 不斷創新制度 72 注意細節，管理從小事做起 73 必須把每個環節的工作落到實處 在當今日益激烈的市場競爭中，在市場機會稍縱即逝的商戰中，企業必須踏踏實實地做好每一件事。 只有企業上下更加關注實施的工作 —— 而不是令人心潮澎湃、熱血沸騰的目標本身，企業才能實現理性的發展。 戴爾公司是近年來表現得最為卓越的公司之一，在經過不到 20年的時間里，一躍成為世界最大的 PC制造商。和大多數公司總犯?言出不行?的錯誤不同，戴爾公司是言出必行的。每一名員工都必須把自己的工作做得盡善盡美，在公司最高領導的監督下，每一個環節的工作都必須落到實處。 注意具體問題就是確保將美意個環節的工作都落到實處。要做到這一點，不僅需要員工明確自己的職責并做好自己所應負責的工作，而且還需要高管理者將關注的焦點從美好的設想轉移到如何實現這一問題上來，制定具體的可執行的行動方案，并關注方案的執行。 74 可怕的敵人是自己 成功的執行者盡力忍受住自己的憂慮。他們理解自己的憂慮心情，是自己習慣隨之而來的感覺。當他們為試圖改掉一些舊的行為而感到憂慮的時候，就對自己說：?這種情緒又來了。但是，我要堅持住。這次我決定要是生活發生一個變化，不管多么沒有把握、多么心慌，一定要堅持下來。? 失敗的執行者往往在自己想要改掉毛病覺得憂慮的時候，則找一些話為自己開脫。這種做法叫做?明天再說?的回避法： ——?我太累了，這個新的辦法等到明天再實行吧。? ——?我有點惡心，以后等我覺得好受一些再說吧。? ——?現在專心不下來，分心的事情太多了。以后再說吧。? ——?我有那么多差事要干，現在先放一放，過幾天再做這件事吧。? 不要再找借口拖延了！這樣做是有害的，也是不必要的。要平拼一拼，使自己習慣于這種恐懼感，今天就動手去做。 75 第七 章 工具是執行力的杠桿 76 勢能：執行的環境管理工具 ? 勢能的必要性與利用 孫子說過：?善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞只山者，勢也。?唐朝的著名軍事家李靖也認為：?用兵任勢，如峻坡走丸，用力之微，而戰功甚博也。?可見，巧妙地運勢，實能起到四兩撥千斤之妙。 ? 勢的增長鏈 ?勢?其實是一個不斷運行的過程，如它并不是雜亂無章的進行，而是遵循一條?勢?的增長鏈有序、漸進地展開，那么形成的?勢?便能爬升到一個較高的程度。 77 矛盾：執行的過程管理焦點 ? 矛盾的不可避免性 第一種矛盾：對不充裕的執行資源的競爭 第二種矛盾：執行分工形成的矛盾 第三種矛盾：工作性質不同而產生的矛盾 第四種矛盾：個人目標取向差別形成的矛盾 第五種矛盾：含糊不清的組織結構導致的矛盾 ? 建設性和破壞性的矛盾 ? 用組織方法來處理矛盾 78 杠桿：執行的環節管理工具 著名物理學家阿基米德有一句名言：給我一根足夠長的杠桿和一個指點，我就能撬動整個地球。 杠桿一：關鍵性人物 古語講的?擒賊先擒王?就是這個道理。 杠桿二：競爭對手的資源 以其他企業的資產為杠桿。 杠桿三：競爭性情景 物以稀為貴，人們對不能一下子得到的東西常有更迫切的追求，利用這一人性的弱點，可以增強我們的執行力度。 79 不正確的工作方法會給執行帶來阻礙 通常我們遇到公司在作業的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。這種作業方式沒有把作業人員的能力形成合力，而是分散了作業的實力。 1+1沒有大于 2，甚至能不能等于 2都是個問號。再就是作業的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業工具模板。 此時，我們應該果斷地采取這樣的對策： 第一，充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。 有些時候，本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。 各級主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！ 第二，在作業的過程中注意積累，建立自己的作業工具模板。 比如企業在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業的效率和質量。 喜歡旅游的人肯定有感覺：同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。 80 A、重要且緊急的 B、重要但不緊急的 C、緊急但不重要的 D、既不緊急也不重要的 E、浪費時間的 時間管理 工作可以分以下幾種： 81 大部分人的習慣是根據緊急性來確定 工作的優先順序： 比如說：必須今天做好的 ,應該在今天做好的 ,應該在某個時間做好的，但是還不急。 ?你是怎么做的哪？? 小張回答：?我好像也是這樣做的。? 王部長說：?事實上，應該根據工作的重要性來定優先順序，以緊急性作為次重要的考慮因素? 。 82 工作安排的順序是： 先做 A、重要且緊急的工作 再做 B、重要但不緊急的工作 少做 C、緊急但不重要的工作 不做 D、既不緊急也不重要的工作 杜絕 E、浪費時間的工作 一定要把 A、 B的事先干好，再干其他事，時間不夠，即使其他事干不完也是可以的。 83 理論依據： 20/80法則： 所有工作中 20%將做出了 80%的貢獻。這 20%的工作可以說就是重要的工作。你把這 20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了 80%的工作了。但你把剩余的 80%的工作做完了，你才完成了 20%的工作。所以你應先把這 20%的重要工作先完成。 分 析 84 結 論 先做最重要的事 85 第八章 流程是執行力的血液 86 戰略流程：與人員流程、營運流程連結 如何執行才是重點 戰略的基本要素只能少 ， 不須多 區分戰略的層次 誰來制定計劃 ？ 戰略計劃該提的問題 一個健全的戰略計劃必須探討到下列問題： 對外在環境的評量如何 ？ 對現有客戶與市場的了解多少 ？ 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ？ 競爭者是誰 ？ 企業是否具備執行戰略的能力 ？ 計劃執行過程中的階段性目標為何 ？ 是否能兼顧短期與長期的平衡 ？ 企業面對的關鍵性課題為何 ？ 該如何在永續性的基礎上追求獲利 ？ 87 任何企業都需要制定戰略。企業通過這些流程規劃它的發展前景，包括戰略規劃、產品 /服務開發、以及新流程的開發等。戰略流程非常重要。假如戰略流程環節出了差錯，那么無論企業的執行力有多強都白搭。而且執行力越強，可能錯的更遠。 戰略流程決定戰略思想的實施 戰略流程要素 誰是戰略流程的主導者 戰略流程是基石 88 戰略執行力的保障體系，年度經營計劃 戰略制定出來之后 ， 關鍵在于實施 ， 沒有一套完善的戰略實施體系 ，戰略永遠形成不了企業的競爭優勢 ， 永遠停留在計劃與現實的矛盾之中 。 對于戰略的實施，其實中國大部分企業，特別是大型國有企業已經有一套非常完善的運作體系，他們對于戰略如何從制定到落實，如何從公司到個人，如何從年度到月度都有很完善的流程及體系。那為什么中國現有的企業被稱為是沒有戰略的執行力呢？ 89 問題主要體現在三個方面： 一、在戰略實施的前提上出現了問題。 為了計劃而計劃，這是中國企業戰略執行力出現問題的根源！ 為了結論而調研，這是錯誤戰略或計劃戰略的罪魁禍首！ 二、負責戰略實施的人沒有把它作為戰略來實施！ 一個完善的戰略保障體系，如果執行的負責人并沒有用心、真心 想去實現它，那不管什么樣的體系，結果都是一樣的！ 三、中國企業不善于總結！ 總結的關鍵是要將經驗上升為理論，上升為知識，這才是總結的核心。 90 反過來看西方的戰略實施體系 ， 其實他們的戰略實施體系并沒有比我們有什么高明之處 ， 只不過他們將戰略的實施體系上升成為工作模板 ， 工作流程 ， 上升到理論階段 ， 并真正將它作為戰略保障的重要措施去做而已 。 現在有許多人在推廣西方的戰略實施體系 ，并在前面加上了幾個英文字母 ， 如什么 5H、 4W什么的 ， 實際上你仔細去分析它 ， 只不過是將我們經常做的那一套年度計劃體系冠上一個比較國際化的名詞而已 。 從這個角度說 ， 中國企業確實是不懂得總結 ！ 中國許多企業在戰略保障體系上并不落后，落后的只是觀念，落后的只是思維！ 91 中國許多民營企業還處在感性戰略階段 ， 他們連基本的戰略管理知識都