中國手機市場品牌研究報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 為局部市場局部領先，其實質體現為對市場的細分。比如三星通過對手機技術上的 不斷創新以及注重在產品造型上的工藝改進，一直以來就是高價高質高品位的形象，定位于高端市場。而西門子則憑借其自身以往在家電行業的技術品質保證的基礎上，同時通過在推廣宣傳上極力表現出時尚活潑調性，代言人以 F4 為代表，以彌補以往德國高技術過于嚴肅的一面，偏向于年輕時尚一族。至于國產手機 tcl、波導和科健等是從中國國產手機中脫穎而出的佼佼者，營銷策略更加是突出，下面主要分析 tcl 和波導兩大手機的品牌發展過程。 1） TCL 品牌 TCL 手機的市場發展大致可以分為四個階段： 切入→超越→領跑→提升 第一個階段市場切入： 1999 年－－ 20xx 年 TCL 手機進入市場最初采取跟隨策略，直接切入中高端市場，開發 20xx－ 3000 元的手機，而不像其他國產手機走低端路線。 TCL 手機最初走中高端路線的市場定位為 TCL 市場拓展開了一個好頭： ，便于以后產品線向下延伸。 ，擴大企業生存空間，保持發展后勁。 . 推廣上： 利用國產手機整體形象出臺集體造勢，并以國產手機領先地位自居。 針對外資品牌采取產品 質量擂臺賽，不斷宣傳聘請眾多科研人才進行研發等形式，提升國產手機品質形象，改善消費者習慣認知。 借用 tcl 企業自身品牌多年來在消費者心目中形成的高知名度和美譽，站在巨人的肩膀上進行造勢。 第二階段局部超越： 20xx 年―― 20xx 年 在跟隨摩托羅拉經典產品 V998 的基礎上，推出了國產第一部高檔手機 999D，鑲鉆面板，更進一步提出了“寶石 +手機”的概念。 定位采用了跟隨摩托羅拉 V998 的策略，定位于成功人士，故核心概念跟隨了摩托羅拉，但又與 V998 相比有所超越，與中國人目標消費群的 心理需求更接近，用鉆石體現成功，抓住中國消費者追逐富貴、互相攀比的心理文化特征。用鉆石將抽象的成功更具象化，更利于傳播。 其老總萬明堅提出“價值創新”理論：手機不僅僅是具有使用價值的工業品，還是承載古今人類情感的藝術品，若將珠寶等行業的高附加值因素引入電子行業，賦予產品豐富的文化內涵，融入人們的精神訴求，必將使產品具有人性化和差異化。珠寶所產生的心理價值審美價值文化價值，可向手機轉移，大大提升手機的附加值。 大量管理資料下載 在產品技術戰略上：提出“先外圍，后核心定位追趕，重點突破，以局部創新獲取技術優勢，力求在 外圍技術率先突破?！? 注重工業設計，以求在產品外觀上創造差異優勢。 第三階段國產領跑： 20xx－－ 20xx 年 這只是局部領域（國產手機中）的領跑，強化作為國產手機領頭羊的角色。 提出打造“中國手機新形象”聘請國際影星金喜善出任品牌形象代言人，名導張藝謀執導廣告片，開始新一輪廣告攻勢，目標是作國產手機老大，做國產手機第一品牌。 在策略上繼續延續演繹尊貴典雅裝飾性手機的路子，同時也進行了一些有益的嘗試，在手機外觀設計上，突出具有中國文化特色，提出 TCL 新的時尚標準。豐滿“中國手機新形象” 的定位。 第四階段品牌提升： 20xx 年以后 TCL 提出了“一三三五發展計劃”，將在一年內做到中國手機市場第三名，在未來三年內躋身世界移動通訊第五強。開始追求市場份額，產品線進行拓展和豐富（蒙寶歐、施耐德、第七感、領航者、名家），對市場進行細分（時尚化、人文化、精工化、尊貴化），并由此提出主題：科技美學化。 波導品牌 1）、基本情況 波導是一家移動通訊終端產品專業制造商。波導曾經是國產尋呼機產銷量第一的品牌，1998 年突破近 200 萬臺。隨著尋呼機市場的沒落，波導開始轉型， 1999 年 7 月 6 日，波導第一條手機生產線正式開通。 20xx 年，波導產銷手機 92 萬部，當年進逼業界公認的 100萬臺“生死關”，國產品牌初步站穩腳跟； 20xx 年，波導年產銷量 282 萬部，直沖 300 萬臺“發展關”，而國產品牌市場份額也隨之實現了第一次飛躍； 20xx 年，波導產銷近 700萬臺，國產品牌市場份額也超過了創紀錄的 30%！ 2）、市場策略 波導的成功，至少有以下四個原因： 一、 強行起飛 的傳播策略 傳播方面，波導提出的口號是“滿足消費者的第一需求 — 通話功能”，注重宣傳手機基本通話功能， 采用“手機中的戰斗機”，并聘請李玟作為代言人。在當年波導上市的時候，波導的廣告投入在國產手機中是投入資金最大，投入密度最高的。 這種在當時看來有點另類，過于火爆的非常規打法，使得本不出名的波導品牌在短時間內迅速上升，率先在眾多的國產手機品牌中脫穎而出。 二、技術合作 國產手機缺核心技術，同時拿到牌照的國內廠家不少冀望于自主研發，想打技術牌。而強調“垂直起飛”的波導更看重的是機會成本，走了一條技術借力的路子，選擇為法國幻影戰斗機提供射頻通信技術的法國薩基姆進行技術合作，以“雙贏”的戰略思維打 破洋品牌樹立的技術壁壘，一下子跳躍到一個較高的平臺上與競爭者對話，同時也得以將更多的精力放到營銷上面、專心營造核心競爭力。相比之下，那些自主研發的國產品牌在拿到牌照后大半年樣機都難以面世，有的至今還在行業成長的“生死線”上掙扎，跳躍前進的波導則開始對老外實行“反向貼牌”，擁有了充分的技術自主權。 三、“農村包圍城市”的市場策略 在北京、上海、廣州等中國最中心的城市，波導的調子都比較低，但在二級城市乃至縣市級城市卻做得很夸張。 在產品與目標消費群定位上，波導避開洋品牌重兵布陣的一線城市中高端 市場，走二三級市場路線，切入市場競爭“最薄弱環節”，迅速在行業市場的金字塔消費結構的底端站穩腳跟，然后尋求向中高端突破。波導前期主推機型主要集中在中低價位上，有了相當知名度 大量管理資料下載 后開始推出中高端產品以提升品牌形象。 配合專攻中小城市、內地城市及小城鎮的策略，波導耗資近 4 億自建以 28 家省級銷售公司、 300 多個地級辦事處為基本架構的“中華手機第一網”。洋品牌已有渠道優勢為本土后進品牌設置了相當高的進入壁壘，自主通路則以渠道扁平化的優勢繞過這一壁壘，既減少了中間費用使最終零售價相對下降，也強化了對終端的掌控能力并 提高終端攔截能力，掌握了銷售通路的主動權，銷售、服務反應迅速。獨創的通路策略。 四、自主通路 波導在營銷上放棄了國外品牌的代理分銷方式，采取了 自主通路 的策略。波導這樣做，也是被逼出來的。因為國內大的經銷商、代理商這些資源基本上都被諾基亞、摩托羅拉等國外品牌占領了。于是波導索性自己建銷售公司。經過一年多的時間，波導已經建立了以 28家省級銷售公司、 300 多個地市級辦事處為基本架構，約 4000 余名營銷信售后服務人員、15000 余家經銷商、數萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉鎮一級的覆蓋全國的銷售體系 。 品牌誤區 （一）、諾基亞“時尚依舊” 掌握市場消費潮流、依靠經典機型、站在時尚的最前沿一直是諾基亞的強項，同時也是諾基亞多年來能夠在中國市場上取得霸主地位的根本原因。但是以一個旁觀者來看，市場發展至今，諾基亞“時尚依舊”，品牌形象急需更新。 對于發展迅速、多變的中國手機市場來說，諾基亞面對已經極度細分的消費群體，面對競爭對手特別是 tcl、波導等國產手機層出不窮的攻勢（不斷的新品上市，各式各樣的促銷手段，時不時的公眾關注話題），沒有積極的應對措施。 （ 1）產品造型依舊 （ 2）時尚訴求方式依舊 手機產品由大到小，由小巧到精致，由直板到翻蓋、折疊，這一切都是順應了中國消費者喜好精巧，注重外觀的需求。近年來諾基亞手機產品外形一直沒有什么大的變化和突破，翻蓋機、折疊機、雙屏機要么沒有或者很少，毫不考慮東方人喜好習慣，顯得相對固執，自然會被喜新厭舊的中國消費者所拋棄。 20xx年，諾基亞只有幾款機型（ ）打天下，憑借多年來在消費者心目中形成的忠誠和美譽，還能夠在市場中位居第二，但是在前后夾擊的競爭中，諾基亞的手機市場份額開始縮減，從２２．８％下降到 １８．３％，遠遠落在摩托羅拉之后。 憑借小巧的機型、廣告推廣上的時尚演繹，諾基亞多年來一直是手機市場時尚潮流的代名詞，但是應該看到市場發生了變化，試問目前的手機品牌有幾個不是在講時尚的？有那幾款產品不是以人性化的設置時尚化的造型來吸引消費者的？當只有一個人在講時尚的時候，它確實是時尚的，但是如果大伙都在講時尚，而你講時尚的方式方法并沒有多少改變，那么你就不見得很時尚了，諾基亞已經湮沒于“時尚”的海洋之中。再者從消費者的認識慣性來看，別的品牌是剛開始講時尚講潮流，還是比較新的，能夠在某種程度上吸引人，但 是諾基亞多年來一直在宣傳時尚，都是這樣子表達并沒有太大的變化，也就存在著“不變”“依舊”的問題。摩托羅拉認識到了市場的變化，看到了品牌老化的危機，從“技術導向型”走向“市場導向型”，從“ MOTOLORA”提升到“ MOTO”，傳遞給消費者一個向上、創新、時尚的信息。而諾基亞在這方面的努力是遠遠不夠的。 當然諾基亞多年來形成的品牌優勢（高的品牌知名度和品牌忠誠），自身的技術能力 (產品推陳出新的能力 )；把握市場潮流動向的能力，等等都是