上海華冶鋼鐵集團有限公司人力資源總體建設方案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 。 信息管理 信息化管理平臺建設、網絡規劃、數據中心、業務平臺、網頁設計、系統維護、銷售分析、業務支持。 企劃傳播 文化建設、 形象維護 、員工活動、內部傳播、刊物編輯、媒介推廣、公益建設、 媒體協調、 廣告發展、業務整合 。 2 人力資源部 人才調配 管理體系、人力規劃、聘用任免、人力調配、資格審查、勞動關系、機構設置、定崗定編。 薪酬考核 薪酬激勵、核定薪金、福利計劃、績效考核、獎懲管理、任免建議、干部考評。 培訓開發 培訓體系、培訓開發、職業訓練、生涯發展、員工成長 3 財務預算部 財務管理 財務管理、會計核算、資產管理 、 稅企關系。 投資預算 預算管理 、計劃匯總、投資控制 。 資金業務 籌資融資、現金流管理、抵押擔保、銀行按貸、資金回籠。 三、建設華冶集團“大人力資源管理體系” 企業人力資源發展的重要基礎在于建設人力資源管理體系、設計人力資源管理規劃。隨著企業現代化、規模化、國際化的發展，人力資源管理遇到前所8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 10 頁 共 22 頁 未有的挑戰，如何建設人力資源管理體系，如何設計人力資源管理規劃，已經成為每一個企業管理者面 臨的嚴峻問題。 人力資源管理的核心是“人”，“人”在企業里無處不在，人力資源管理的觸角遍布企業的每一個角落，因此，只有建立起統領全局的“大人力資源管理體系”才能高屋建瓴地管理每一個“人”，所以，我們必須倡導“大人力資源觀”，努力建設華冶集團“大人力資源管理體系”。 “大人力資源觀”強調以系統、全局的觀點來看人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持華冶集團長遠發展的戰略性力量，在公司遠景、公司使命、經營戰略、核心價 值觀的指導下使它與公司組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期促進公司業績提升，長期推動公司戰略實現的目標。根據這一理念，建設華冶集團的“大人力資源管理體系”。這種“大人力資源管理體系”要求公司人力資源管理必須和公司企業文化結合起來，要求公司人力資源管理系統必須和其它管理系統結合起來。 一、從大人力資源觀來看，我們公司是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、業務操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、業務操 作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。 同時，公司企業文化的影響滲透到人力資源平臺和業務操作系統。公司企業文化與人力資源平臺、業務操作系統的融合不能是機械的，必須遵循一定的模式：處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和業務操作系統時要有意識地以公司企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協調一致的，如果存在矛盾，那必須站在公司企業文化的角度重新審視人力資源平臺與業務操作系統。 從大人力資源觀的觀點出發，公司人力資源系統與其他業務管理系統是相互作用和相互影響的，每一個系統中都有人力資源管理問題。職能系 統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法。公司人力資源部通過制定作為“技術資源”的職能系統，以及為公司所有管理者提供“技術”應用培訓和咨8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 11 頁 共 22 頁 詢輔助，促進公司各級管理者有效運用功能系統。兩類系統的有機結合，旨在形成人才“引得進，用得好，留得住”的集團用人機制。事實上功能系統融于公司的每一個系統之中，因為員工吸引、人力資源考核、員工激勵、員工保留也是各業務系統的重要任務，所以在功能系統這個層次上，公司人力資源系統必須和其他系統有機結合在一起。 通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源管理體系建設時與其他系統協調一致，互相結合。 最最重要的是人力資源部必須要把這種“系統”的觀點培訓、灌輸給公司所有管理層。 二、從大人力資源觀上看，公司人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上公司各部門都存在人力資源管理，但公司人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。公司人力資源部必須意識到自己在公司人力資源管理中的地位和作用： 1．公司人力資源部主要是通過建設人力資源平臺（結合職位、工作、人三者關系），來建立業務操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此公司人力資源部的主要任務 之一是建立制度，提供作為“技術資源”的職能系統。 2．公司人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保集團每一位員工都得到公正的對待。 3．公司人力資源部要擔當起一個培養、培訓的專家角色，為其他管理部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在公司人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動，也就是說公司人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，是宏觀與微觀的關系，部門人力資源管理是公司人力資源部的功能系統，通過它，公司才能形成“ 引得進，用得好，留得住”的用人機制。 人力資源管理工作應該是每個部門經理工作的組成部分，需要所有管理人員對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認識，并充分理解人力資源管理8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 12 頁 共 22 頁 的決策性、全局性和長期性。并把人力資源管理工作做為總經理、部門經理業績考核的重要內容之一，特別是其培養下屬員工和評估下屬員工業績的能力。總經理、部門經理應該主動與人力資源部門溝通，共同實現管理的目標，而不僅僅在需要招聘或辭退員工時，才想到公司人力資源部。 三、建立集團大人力資源管理體系要求人力資源管理從后臺走向前臺 — 以往 ，人事管理把精力放在 員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。隨著人力資源管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源的思想在社會得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式逐步開始得以確立。大人力資源管理體系對公司人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態的，而且是前瞻性的，是指導實踐工作的。 只有對集團人力資源管理進行全新的定位，從后臺走到前臺，由服務為主轉變為決策與服務并重，才能真正使公司人力資源管理成為集團整個企業管理的軸心之一 。 作為軸心的人力資源管理是提升整個公司管理水平的關鍵。人力資源部不僅要擔任“導師”的角色，人力資源部門的員工要做人力資源專家、培訓導師，應該有意識地通過崗位調換和培訓，幫助公司其它部門的員工了解客戶、市場的走向；更重要的是公司人力資源部作為人力資源規劃、招聘政策、培訓計劃、薪金制度、績效考核的制訂者和執行者，只有對公司、市場和行業發展的全局性的把握，才能真正實現公司人力資源管理上的各項功能。 四、建設集團大人力資源管理體系要求從層次上把人力資源管理分為三個方面： 策略規劃； 制度規劃； 作業執行。 從理論上講，策略規劃階段的人力資源管理的職能與以前的人事管理相比有了“質”的飛躍，人力資源管理開始進入公司決策層，人力資源管理的規劃和策略與公司的經營戰略相契合。“人”作為一種資源，甚至作為核心資源，被納入公司管理決策當中，這不僅使人力資源管理的優勢得以充分的發揮，更給公司的整個管理注入生機和活力，“以人為本”的管理思想才能得以體現。8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 13 頁 共 22 頁 實際上，策略規劃階段的人力資源管理的職能已經包含了前兩個階段的管理職能，即 形成了策略規劃、制度規劃和